Strategia zarządzania

nieruchomościami

publicznymi

opracował Ryszard Podladowski

Zasoby nieruchomości

publicznych

- nieruchomość publiczna: na całej lub części

jej powierzchni użytkowej znajduje się
siedziba instytucji publicznej, tzn.
administracji rządowej, samorządowej, a
także służby zdrowia, oświaty i nauki itp.

- nieruchomość publiczna to nie tylko

własność zasobu publicznego wg ustawy o
gospodarce nieruchomościami, tj. własność
Skarbu Państwa i jednostek samorządu
terytorialnego

- nieruchomość publiczna to również

nieruchomość prywatna

- decyduje sposób zagospodarowania i

przeznaczenia

- dostęp interesanta, klienta i służb publicznych

do instytucji publicznej – podstawową cechą

nieruchomości publicznej

- ze względu na rodzaje własności mogą

wystąpić różnice w zarządzaniu, a szczególnie

w planowaniu finansowym i rozliczaniu

- w częściach powierzchni publicznych w

nieruchomościach mogą wystąpić:
najem (w tym najem monopolistyczny,
wahadłowy, okazjonalny), dzierżawa,
użyczenie, współwłasność (posiadanie
zależne i posiadanie samoistne)

- w projekcie – własność „warstwowa” –

w pierwszej kolejności dla celów
publicznych

Jak przygotować

strategię ?

Składniki strategii

I. Stan posiadania – diagnoza
II. Kierunek przewidywanych zmian
III. Wizja i misja (cel działania, efekty

działania, adresat strategii, system
preferowanych wartości)

IV.Analiza SWOT (mocne, słabe strony,

szanse, zagrożenia)

- analiza struktury jednostki

zarządzającej

- analiza rodzajów własności i ich

wymogów struktury zarządzającej

- możliwości prawne zmiany struktury

zarządzającej

V. Strategia

- rodzaje nieruchomości:

- budynkowe,
- gruntowe,
- lokalowe,
- obiekty budowlane ?

- gospodarowanie nieruchomościami:
- w odniesieniu do jednostek organizacyjnych

nieposiadających osobowości prawnej
- w odniesieniu do jednostek organizacyjnych

posiadających osobowość prawną

- w odniesieniu do zadań określonych przez

właścicieli
- w odniesieniu do zadań publicznych:
- gminy,
- powiatu,
- województwa,
- Skarbu Państwa

VI. Plan operacyjny

Analiza zbioru dokumentów dotyczących nieruchomości

znajdujących się w zasobie XY

Część analityczna

 

1.     1.

Analiza

dokumentów

prawnych

poszczególnych nieruchomości według podziału

funkcjonalnego – niemieszkalne, mieszkalne

 
a) nieruchomości niemieszkalne – rolne, rekreacyjne,

biurowe, publiczne, instytucjonalne, inne,

 

- analiza dokumentów prawnych: księga wieczysta,

wypis z rejestru gruntów, mapa zasadnicza,

ortofotomapy, akty notarialne, umowy dzierżawy,

umowy użyczenia, obciążenia, roszczenia, sprawy

wywłaszczeniowe, kuratele sądowe, miejscowe

plany zagospodarowania przestrzennego, decyzje

administracyjne

 
- dokumentacja techniczna- KOB-y, inwentaryzacje,

historia robót budowlanych, wnioski z przeglądów,

ekspertyzy, opinie, zabytki, ograniczenia, projekty

budowlane, stopień zużycia technicznego

- dokumentacja eksploatacyjna – umowy
najmu, umowy na usługi, media, podatki,
opłaty klimatyczne, umowy dzierżawy,
użyczenia,
analiza zagospodarowania powierzchni
użytkowej, analiza porównawcza stawek
czynszów stosowanych w
nieruchomościach lokalnie
porównywanych, analiza rodzajów
najmów – czas nieokreślony, określony,
okazjonalny , wahadłowy,
 
- dokumentacja finansowo - księgowa –
ewidencja nieruchomości, środków
trwałych, inwestycje w toku, windykacja
należności, płatności przeterminowane,
zobowiązania, wyniki finansowe –
odrębnie dla każdej nieruchomości.

Po analizie wyżej wymienionych zbiorów dokumentów
opracowanie wniosków dotyczących dotychczasowego
zarządzania, sposobu wykorzystania powierzchni
użytkowych

nieruchomości

budowlanych

i

gruntowych.

 
b) nieruchomości mieszkalne
- analiza dokumentów prawnych istniejących wspólnot

mieszkaniowych i budynków mieszkalnych – akty

notarialne, księgi wieczyste, wypisy z rejestru

gruntów,

w

nieruchomościach

mieszkalnych

będących przedmiotem najmu – stosowanie stawek

czynszowych ( według prawa miejscowego),

- dokumentacja techniczna- KOB-y, inwentaryzacje,

projekty budowlane, przeglądy, uchwały wspólnot

mieszkaniowych,

- dokumentacja eksploatacyjna – umowy
dotyczące kosztów zarządu wspólnot
mieszkaniowych, media, usługi,
wynagrodzenie dla zarządcy, umowy na
reklamę, najem części wspólnych, umowy
najmu dotyczących lokali mieszkalnych,
 
- dokumentacja finansowo- księgowa:
wspólnoty mieszkaniowe - uchwały
absolutoryjne, sprawozdania z rozliczeń
kosztów zarządu, pożytków, podatki, inne,
 
- nieruchomości mieszkalne – rozliczenia
czynszów, windykacja, sprawy sądowe ( w
tym komornicze), koszty eksploatacji
nieruchomości, ewidencja środków
trwałych, inwestycje w toku.

Dla każdej nieruchomości należy
opracować wskaźniki zatrudnionych
pracowników, zarządzających,
administrujących w uśredniony sposób na
1000m2 powierzchni nieruchomości.
 
Należy podać w zestawieniu ilość
zatrudnionych konserwatorów,
robotników, własnych ekip remontowych.
Konieczna jest również informacja
dotycząca ilości zatrudnionych
licencjonowanych zarządców, radców
prawnych, księgowych, administratorów,
inżynierów z uprawnieniami
budowlanymi, specjalistów od zamówień
publicznych, informatyków,
programistów, analityków rynkowych.

2.              Analiza rynku nieruchomości
 
- według miejsca położenia należy opracować
dane dotyczące miejscowości i zasięgu
oddziaływania lokalnego rynku
nieruchomości: liczba mieszkańców, przedział
wieku, wykształcenie, wysokość
wynagrodzenia, szkoły wyższe, komunikacja
lokalna, regionalna, krajowa (zarówno
transport publiczny jak i prywatny),
charakterystyka inwestycji krajowych i
zagranicznych (oraz planowane inwestycje),
strukturę własności nieruchomości, struktura
zarządców, analiza nieruchomości
porównywalnych, określenie potencjalnych
klientów, zasięg usług „pierwszej potrzeby”

3. Analiza SWOT
 
- dokonana na podstawie wniosków a pkt 1-2,
zestawienie dla każdej nieruchomości mocnych i
słabych stron, szans oraz zagrożeń
 
 
4. Wybór wariantów zarządzania –
zachowawczy lub rozwojowy
 
- przeprowadzić prognozowanie potrzeb
remontowych i robót budowlanych w zestawieniu
ze źródłami finansowania wewnętrznymi i
zewnętrznymi,
- opracować strukturę przepływów finansowych,
obecnych i prognozowanych co najmniej na pięć
lat (2011-2015)

- należy wyliczyć według metody Rossa
prognozowaną wartość nieruchomości po
zrealizowaniu odpowiedniego wariantu
zarządzania po 5 latach ( nie potrzeba zlecać
rzeczoznawcom majątkowym – licencjonowany
zarządca musi to opracować)
- wariant rozwojowy – inwestycyjny tylko na
własności
- tam gdzie występują zagrożenia katastrofy
budowlanej (jeżeli nie jest to zabytek) rozbiórki,
jeżeli są „obce własności” a istnieje konieczność
robót budowlanych wpisać w obciążenia hipotek
( w określonych przypadkach poprzez kuratorów
sądowych)
- wybór wariantu zarządzania do zatwierdzenia
właścicielskiego.

Po opracowaniach według punktów 1-4
należy uzupełnić istniejącą bazę danych i
opracować program segmentujący dane
do odpowiednich komórek
organizacyjnych obecnej i przyszłej
jednostki zarządzającej.
 
Przewidywany czas analizy i planów
zarządzania 2-4 lat przy odpowiedniej
kadrze zarządzającej.
 
Czynności analityczne, porządkujące i
opracowanie strategii – planów
zarządzania należy wykonywać
wzmocnionymi siłami kadrowymi w
obecnej strukturze a po przejęciu zadań
przez jednostkę organizacyjną
posiadającą osobowość prawną lub
nieposiadającą osobowości prawnej
kontynuować.

Harmonogram zmian i zadań
organizacyjnych.
 
1.    Podjęcie decyzji w sprawie formy
organizacyjnej, na podstawie istniejących
przepisów prawnych, najbardziej skutecznej w
zarządzaniu zasobem publicznym (zakład
budżetowy, jednostka budżetowa, spółka – j.s.t.;
instytucja gospodarki budżetowej, jednostka
budżetowa – administracja rządowa).

2.    W czasie procedur dotyczących pkt 1 należy
zasilić kadrowo istniejącą jednostkę
organizacyjną i zobowiązać wszystkie jednostki
podległe do czynności z pkt 1-4.

3. Sporządzenie wykazu nieruchomości
zbędnych na działalność strategiczną jednostek
zależnych.

4.    Sporządzenie analizy zatrudnienia i oceny
przydatności pracowników do pracy w nowej
strukturze.
 
5.

Przyjęcie uchwały (j.s.t.) o likwidacji,

przekształceniu lub powołaniu nowej jednostki.
- likwidacja zbędnych struktur i jednostek
organizacyjnych,
- jednoczesne powołanie nadzoru
właścicielskiego (wydział, departament),
- pozostawienie jednostki organizacyjnej
zarządzającej zasobami publicznymi na potrzeby
„własne”,
- powołanie jednostki organizacyjnej posiadającej
osobowość prawną lub nieposiadającej
osobowości prawnej, uchwalenie statutu,

-zatrudnienie członków zarządu lub kierownika
jednostki, powołanie rady nadzorczej
- uchwalenie regulaminu organizacyjnego,
- zatrudnianie merytorycznie przydatnej
dotychczasowej kadry z jednostek
reorganizowanych bądź likwidowanych,
- przyjęcie odpowiednich dokumentów – między
innymi instrukcji obiegu dokumentów, polityki
finansowej, itd.,
- określenie siedziby i struktur regionalnych.

6.  Przejmowanie nieruchomości do zarządzania
przez nową jednostkę posiadająca osobowość
prawną lub nieposiadającej osobowości prawnej.

7. Dalsze porządkowanie aktów prawnych.

8.  Urynkowienie czynszów najmu, dzierżaw:
- wprowadzenie zasady przetargu,
- stosowanie stawek czynszowych przy najmie
mieszkań posiłkując się prawem miejscowym -
lokalnym,
- analiza zarządcza wspólnot mieszkaniowych i
odpowiednie rekomendacje dla zarządu
jednostki,
- wnioski z analizy opłacalności nieruchomości.

9. Wykonywanie przez pozostającą jednostkę
czynności dotyczących rewindykacji majątku.

10. Aktualizacja strategicznego planu
działalności dotyczących zarządzania
nieruchomościami przez jednostkę powołaną.

11. Weryfikacja rekomendacji celów
strategicznych dla każdej nieruchomości przez
organ właścicielski.

12. Wskazanie planów zatwierdzających.

13. Uruchomienie kontrolingu.

14. Określenie ryzyka w realizacji zarządzania
nieruchomościami.

15. Zarządzanie ryzykiem, w tym ryzykiem
brzegowym.

16. Ocena kadry zarządzającej nową jednostką –
wprowadzenie okresowej oceny.

17. Sprawozdanie dla właścicieli.

VII. Etapowość strategii

- krótkookresowa – 5 lat,
- długookresowa – 15 lat,
- dostosowana do budżetu UE – krótkookresowa –
7 lat,

– długookresowa – 21

lat,
- pokoleniowa – 21-26 lat

Zagrożenia/bariery na drodze wprowadzenia
zmian
nowego modelu organizacyjnego:
 
1.  Potencjalny opór przed zmianami ze strony
struktur dotychczas nadzorujących i struktur
istniejącej jednostki organizacyjnej.

2.  Opór przed zmianami ze strony pracowników.

3.  Brak identyfikacji pracowników z nowym
modelem organizacyjnym.

4. „Rozmycie” odpowiedzialności za
wprowadzanie zmian.

VIII. Ocena Strategii

5. Brak akceptacji kluczowych uczestników
procesu zmian dla ich zakresu i harmonogramu
wdrożenia.

6. Brak efektywnego systemu monitorowania i
weryfikacji postępów procesu wdrażania zmian w
jednostce nadzorującej.

7. Niewłaściwy dobór pracowników do
budowania kluczowych funkcji w nowej
organizacji.

8. Zbyt długi czas podejmowania decyzji o
realizacji zmian.

9. Lobbing zewnętrzny.

Odrębne zagrożenie kluczowe – wewnętrzne i
zewnętrzne – brak woli i determinacji zmian
legislacyjnych, prawa miejscowego, zarządzeń
wykonawczych.
 
Przedstawiona w tym opracowaniu droga
analityczna oraz harmonogram są z natury
rzeczy opisowe. Istnieje możliwość graficznej
prezentacji procedur i struktur z
skwantyfikowaniem rodzajów operacji
przedmiotowych i podmiotowych.

Dalsze prace powinny być kontynuowane przez
upoważniony zespół jednostki nadzorującej (czyli
właścicielskiej).

IX. Zadania organizacyjne

- określenie przez właścicieli zadań w
formie ustaw, rozporządzeń, uchwał,
statutów, zarządzeń, etc. dla jednostek
nadzorujących i realizujących zadania
zgodnie z przyjętą strategią

X. Załączniki

- wykazy
- wykresy
- wyliczenia
- analityka
- syntetyka
- grafika

Dziękuję za uwagę 

Ryszard Podladowski