PODSTAWY ZARZĄDZANIA

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kierowanie jako funkcja

zarządzania

I rok SPORT

AWF WROCŁAW

oprac. mgr Aleksandra Leśniewska

Kierowanie jako funkcja

zarządzania

I rok SPORT

AWF WROCŁAW

oprac. mgr Aleksandra Leśniewska

Kierowanie

Kierowanie

• Oznacza działanie, które ma spowodować

zachowanie zgodne z wolą kierującego.

• To sztuka mobilizowania i pobudzania

energii i inteligencji wszystkich ludzi w
organizacji oraz stwarzania im warunków
osiągania sukcesu i satysfakcji

•

Oznacza działanie, które ma spowodować
zachowanie zgodne z wolą kierującego.

•

To sztuka mobilizowania i pobudzania
energii i inteligencji wszystkich ludzi w
organizacji oraz stwarzania im warunków
osiągania sukcesu i satysfakcji

Kierowanie

Kierowanie

• Proces kierowania realizowany jest

przez menedżerów, kierowników
wypełniających funkcje kierownicze,
które wymagają WŁADZY I
AUTORYTETU

•

Proces kierowania realizowany jest
przez menedżerów, kierowników
wypełniających funkcje kierownicze,
które wymagają WŁADZY I
AUTORYTETU

Władza – możność

wywierania wpływu

Autorytet – uznanie

przez podwładnych prawa

do wywierania wpływu

Podstawy władzy

kierownika:

Podstawy władzy

kierownika:

WŁADZA

NAGRADZANIA

(możliwość udzielenia

nagrody)

WŁADZA

EKSPERCKA

(uznanie czyjejś wiedzy

i kwalifikacji)

WŁADZA

Z MOCY PRAWA

(związana z istniejącymi

normami, przepisami)

WŁADZA

WYMUSZANA

(możność ukarania za

niewykonanie zadania)

WŁADZA

ODNIESIENIA

(wynika z chęci

naśladowania tego,

który kieruje)

Eksperyment Milgrama

Eksperyment Milgrama

Kompetencje kierowników

Kompetencje kierowników

Techniczne

Interpersonalne

Konceptualne

Zdolność rozumienia ludzi i wpływania na

ich zachowanie

Zdolności postrzegania całościowego

organizacji, dostrzegania szans i zagrożeń,

obejmowanie abstrakcyjnych idei i wykorzyst.

Zdolności wykorzystywania specjalistycznej

wiedzy, metod i technik w wykonywaniu pracy

Warunki sprawnego

kierowania

Warunki sprawnego

kierowania

Sprawność kierowania

zależy od:

WIEDZA

OSOBOWOŚĆ

UMIEJĘTNOŚCI

Kwalifikacje

formalne

Doświadczenia

zawodowe

Umiejętności

Techniczne

(wymagania

operacyjne)

Koncepcyjne

(analiza,

interpretacja

problemów)

Społeczne

(tworzenie

klimatu)

IQ, IE, empatia

zdolności

przystosowawcze

odpowiedzialność

dojrzałość,

wysoka,

motywacja

Koordynowanie działań

zespołu

Koordynowanie działań

zespołu

• Każdy skuteczny kierownik musi

zadbać przede wszystkim o stworzenie
harmonijnie działającego zespołu, a
następnie zapewnić właściwą
koordynację jego pracy przez stałą i
rzetelną wymianę informacji, czyli
skuteczną komunikację

•

Każdy skuteczny kierownik musi
zadbać przede wszystkim o stworzenie
harmonijnie działającego zespołu, a
następnie zapewnić właściwą
koordynację jego pracy przez stałą i
rzetelną wymianę informacji, czyli
skuteczną komunikację

Sprawna komunikacja

Sprawna komunikacja

• Wyrażanie emocji (zwiększanie

akceptacji

i roli organizacyjnej)

• Motywowanie (zaangażowanie w

realizację zadań organizacji)

• Informowanie (dostarczanie danych

niezbędnych do podjęcia decyzji)

• Kontrolowanie (jasne ustalanie zadań,

uprawnień i odpowiedzialności)

•

Wyrażanie emocji

(zwiększanie

akceptacji

i roli organizacyjnej)

•

Motywowanie

(zaangażowanie w

realizację zadań organizacji)

•

Informowanie

(dostarczanie danych

niezbędnych do podjęcia decyzji)

•

Kontrolowanie

(jasne ustalanie zadań,

uprawnień i odpowiedzialności)

Strategie

komunikowania

wg U. Gros

Strategie

komunikowania

wg U. Gros

• Używać opisu a nie oceny
• Koncentrować się na problemie
• Nie kierować się niejasnymi motywami
• Wykazywać empatię
• Prezentować równość i szacunek
• Eksperymentować własne zachowania

i koncepcje

•

Używać opisu a nie oceny

•

Koncentrować się na problemie

•

Nie kierować się niejasnymi motywami

•

Wykazywać empatię

•

Prezentować równość i szacunek

•

Eksperymentować własne zachowania
i koncepcje

Na sytuację kierowania ludźmi

składają się:

Na sytuację kierowania ludźmi

składają się:

• Inni ludzie (środek działania)
• Zadania do realizacji
• Reguły współdziałania
• Organizacja, w której

odbywa się zbiorowa działalność

•

Inni ludzie

(środek działania)

•

Zadania

do realizacji

•

Reguły

współdziałania

•

Organizacja

, w której

odbywa się zbiorowa działalność

Sytuację kierowania kształtują:

Sytuację kierowania kształtują:

1) Pozycja i zakres władzy kierownika

(uprawnienia: zwalnianie, awansowanie,
przyznawanie premii itp.)

2) Struktura zadania

(jakość celu, jednoznaczność metod realizacji,
łatwość sprawdzenia wyników)

3) Gotowość grupy do poddania się

wpływom kierownika

(zaufanie, poparcie,

sympatia)

1)

Pozycja i zakres władzy

kierownika

(uprawnienia: zwalnianie, awansowanie,
przyznawanie premii itp.)

2)

Struktura zadania

(jakość celu, jednoznaczność metod realizacji,
łatwość sprawdzenia wyników)

3) Gotowość grupy do

poddania się

wpływom

kierownika

(zaufanie, poparcie,

sympatia)

Style kierowania

Style kierowania

• Całokształt sposobów (metod i technik

oddziaływania na podwładnych) w celu
wywołania u nich właściwego nastawienia do
swoich zadań i skłonienia ich do możliwie
najlepszego ich wykonania

• Względnie trwały i powtarzalny sposób

oddziaływania przełożonego na podwładnych
dla pobudzenia ich działań  w celu realizacji

zamierzeń organizacji

•

Całokształt sposobów (metod i technik
oddziaływania na podwładnych) w celu
wywołania u nich właściwego nastawienia do
swoich zadań i skłonienia ich do możliwie
najlepszego ich wykonania

•

Względnie trwały i powtarzalny sposób
oddziaływania przełożonego na podwładnych
dla pobudzenia ich działań  w celu realizacji

zamierzeń organizacji

Podejścia dotyczące istoty

kierowania:

Podejścia dotyczące istoty

kierowania:

1) CECHY OSOBOWE (cechy przywódcze czy

kompetencje interpersonalne?)

2) ZACHOWANIE KIEROWNIKÓW (styl skutecznego

kierowania, test Reddina)

1)

CECHY OSOBOWE (cechy przywódcze czy
kompetencje interpersonalne?)

2)

ZACHOWANIE KIEROWNIKÓW (styl skutecznego
kierowania, test Reddina)

Nastawienie na zadania

1,
9

1,
1

9,
9

9,
1

1,1 styl separujący
1,9 styl towarzyski
9,1 styl
poświęcający się
9,9 styl
zintegrowany

Podejście sytuacyjne

Podejście sytuacyjne

• Skuteczność menedżera zależy od

dostosowania jego sposobu
oddziaływania do sytuacji i
warunków.

• Należy zidentyfikować zmienne

określające sytuację i dokonać
wyboru najbardziej odpowiedniego
stylu.

•

Skuteczność menedżera zależy od
dostosowania jego sposobu
oddziaływania do sytuacji i
warunków.

•

Należy zidentyfikować zmienne
określające sytuację i dokonać
wyboru najbardziej odpowiedniego
stylu.

Najwcześniejsza koncepcja

stylów kierowania

wyróżniała:

Najwcześniejsza koncepcja

stylów kierowania

wyróżniała:

• Styl dyrektywny (autorytarny: kierownik

dominuje, podejmuje samodzielnie

decyzje, wymaga podporządkowania,

wymusza zachowania przez negatywne

bodźce)

• Styl demokratyczny (partycypacyjny:

kierownik pozostawia margines swobody,
wciąga pracowników w proces decyzyjny,

zachęca przez bodźce pozytywne)

•

Styl dyrektywny

(autorytarny: kierownik

dominuje, podejmuje samodzielnie

decyzje, wymaga podporządkowania,

wymusza zachowania przez negatywne

bodźce)

•

Styl demokratyczny

(partycypacyjny:

kierownik pozostawia margines swobody,
wciąga pracowników w proces decyzyjny,

zachęca przez bodźce pozytywne)

STYL

KIEROWANI

A

Charakterystyka

Styl bierny

DEZERTER

Kierownik jest pasywny, niezdolny do

sprawowania władzy

i kontroli, ani do koordynowania działań,

jest nieefektywny

Styl

biurokratyczny

BIUROKRATA

Jest efektywny, nie orientuje się ani na ludzi

ani na zadania, ale przestrzega przepisów

przyjętych w przedsiębiorstwie

Styl

altruistyczny

MISJONARZ

Dba o przyjazne stosunki w pracy bardziej

niż o realizację zadań, dyskutuje o

rozwiązaniach, pomija organizację pracy

Styl promocyjny

ROZWOJOWIEC

Pełen zaufania i chce, by się rozwijali w

dobrej atmosferze, umie zachęcać,

dyskutuje o problemach, wymaga dobrych

wyników

Style kierowania wg

Reddina

Style kierowania wg

Reddina

Style kierowania wg

Reddina

Style kierowania wg

Reddina

STYL

KIEROWANIA

Charakterystyka

Styl

autokratyczn

y

AUTOKRATA

Dba wyłącznie o wykonanie zadań,
koncentruje decyzje na organizacji i
przebiegu pracy, nie dba o stosunku między

prac.

Styl

autokr.życzli

wy

ŻYCZLIWY

AUTOKRATA

Potrafi stawiać wymagania pracownikom,

nie stwarzając atmosfery napięcia, osiąga
to, co zamierzył, ale w łagodniejszy sposób
niż autokrata

Styl

kompromisow

y

KOMPROMIST

A

Orientuje się na ludzi i na zadania,
podejmuje decyzje pod naciskiem faktów

lub otoczenia, opiera się na kompromisie

Styl

realizacyjny

ADMINISTRAT

OR

Dba o ludzi i zadania oraz efektywność,
stawia ambitne cele, wymaga dużej
wydajności, dobrze zna pracowników,

osobiście angażuje się w sprawy ludzi i
zadania, wzmacnia własnym przykładem
zaangażowanie i motywację pracown.

Style kierowania

wg Herseya Blancharda

Style kierowania

wg Herseya Blancharda

• Autorytarny

(niska dojrzałość, podwładnych trzeba

uczyć, stosowanie dyrektyw)

• Integrujący

(dojrzałość niska-umiarkowana,

zaufanie wzrasta, pracownicy potrafią wykonywać zadania,

ale nie chcą podejmować pełnej odpowiedzialności,

zachęcać do wysiłków)

• Partycypacyjny

(dojrzałość umiarkowana-wysoka,

skłonność do podejmowania decyzji, więcej życzliwości,

poparcia, wzmacniać zaangażowanie)

• Delegujący

(wysoka dojrzałość, nie potrzeba

dyrektyw, delegowanie uprawnień na podwładnych,

sporadyczna kontrola)

• Ż

•

Autorytarny

(niska dojrzałość, podwładnych trzeba

uczyć, stosowanie dyrektyw)

•

Integrujący

(dojrzałość niska-umiarkowana,

zaufanie wzrasta, pracownicy potrafią wykonywać zadania,

ale nie chcą podejmować pełnej odpowiedzialności,

zachęcać do wysiłków)

•

Partycypacyjny

(dojrzałość umiarkowana-wysoka,

skłonność do podejmowania decyzji, więcej życzliwości,

poparcia, wzmacniać zaangażowanie)

•

Delegujący

(wysoka dojrzałość, nie potrzeba

dyrektyw, delegowanie uprawnień na podwładnych,

sporadyczna kontrola)

•

Ż

Ciekawostki badawcze:

Ciekawostki badawcze:

• Przyjmuje się, że połowa nowozałożonych firm upada w

ciągu pierwszych lat swojego istnienia, a 1/3 funkcjonuje
5 lat

• Od przywódców organizacji zależy: morale pracowników,

fluktuacja kadr, zdyscyplinowanie, jakość pracy

• Metaanaliza 35 badań: istnieje silny pozytywny związek

pomiędzy stylem przywództwa charyzmatycznego a
wysokim poziomem wykonania zadań i pozytywnymi
postawami wobec pracy u podwładnych (Bass i in. 1993)

•

Przyjmuje się, że połowa nowozałożonych firm upada w
ciągu pierwszych lat swojego istnienia, a 1/3 funkcjonuje
5 lat

•

Od przywódców organizacji zależy: morale pracowników,
fluktuacja kadr, zdyscyplinowanie, jakość pracy

•

Metaanaliza 35 badań: istnieje silny pozytywny związek
pomiędzy stylem przywództwa charyzmatycznego a
wysokim poziomem wykonania zadań i pozytywnymi
postawami wobec pracy u podwładnych (Bass i in. 1993)

Ciekawostki badawcze c.d.

Ciekawostki badawcze c.d.

• Efekt Pigmaliona: dowódcy plutonów armii izraelskiej,

którym powiedziano, że niektórzy rekruci ich plutonu
są wyjątkowo zdolni, obserwowali w tej grupie wyższe
wyniki po szkoleniu niż u grupy kontrolnej (Eden,
1999)

• Głównym powodem porażek menedżerów są słabe

relacje interpersonalne (Van Velsor & Leslie, 1995)

• Zdolni menedżerowie bez sukcesów: przyczyny w

cechach: aroganccy, mściwi, wyizolowani, kontrolujący,
wybuchowi (Hogan i in. 1994)

•

Efekt Pigmaliona: dowódcy plutonów armii izraelskiej,
którym powiedziano, że niektórzy rekruci ich plutonu
są wyjątkowo zdolni, obserwowali w tej grupie wyższe
wyniki po szkoleniu niż u grupy kontrolnej (Eden,
1999)

•

Głównym powodem porażek menedżerów są słabe
relacje interpersonalne (Van Velsor & Leslie, 1995)

•

Zdolni menedżerowie bez sukcesów: przyczyny w
cechach: aroganccy, mściwi, wyizolowani, kontrolujący,
wybuchowi (Hogan i in. 1994)

Ciekawostki badawcze c.d.

Ciekawostki badawcze c.d.

• Liczba kobiet w na stanowiskach menedżerskich

średniego i niższego szczebla wzrosła w ostatnich
latach z 24 do 40% , ale tylko 5% kobiet zajmuje
najwyższe stanowiska kierownicze

• Kobiety na wszystkich szczeblach zarządzania

zarabiają mniej niż mężczyźni

• Metaanaliza 96 badań: menedżerowie obu płci są

również efektywni, ale kobiety są lepsze we współpracy
i nawiązywaniu dobrych kontaktów, a mężczyźni w
kierowaniu i kontrolowaniu (Eagly & Karan 1995)

•

Liczba kobiet w na stanowiskach menedżerskich
średniego i niższego szczebla wzrosła w ostatnich
latach z 24 do 40% , ale tylko 5% kobiet zajmuje
najwyższe stanowiska kierownicze

•

Kobiety na wszystkich szczeblach zarządzania
zarabiają mniej niż mężczyźni

•

Metaanaliza 96 badań: menedżerowie obu płci są
również efektywni, ale kobiety są lepsze we współpracy
i nawiązywaniu dobrych kontaktów, a mężczyźni w
kierowaniu i kontrolowaniu (Eagly & Karan 1995)

Ciekawostki badawcze:

Ciekawostki badawcze:

• Właściwości menedżerów najwyższych

stanowisk: kobiety mają więcej charyzmy,
chęci do inspirowania innych oraz
okazywania ludziom zainteresowania

• U kobiet menedżerek jest więcej

androgyników

•

Właściwości menedżerów najwyższych
stanowisk: kobiety mają więcej charyzmy,
chęci do inspirowania innych oraz
okazywania ludziom zainteresowania

•

U kobiet menedżerek jest więcej
androgyników

Zadania kierownika:

(Kożusznik

2005)

Zadania kierownika

:

(Kożusznik

2005)

• Rekrutowanie nowych członków do zespołu
• Planowanie i kontrolowanie działań
• Podejmowanie decyzji
• Zarządzanie problemami
• Inicjowanie nowych pomysłów
• Delegowanie zadań
• Rozwijanie i szkolenie zespołu
• Motywowanie pracowników

•

Rekrutowanie nowych członków do zespołu

•

Planowanie i kontrolowanie działań

•

Podejmowanie decyzji

•

Zarządzanie problemami

•

Inicjowanie nowych pomysłów

•

Delegowanie zadań

•

Rozwijanie i szkolenie zespołu

•

Motywowanie pracowników

KIEROWNIK MA LUDZI I CZAS

Funkcja personalna

Funkcja personalna

• Zorganizowany zbiór działań nakierowanych

na ludzi zatrudnionych w organizacji i

zmierzających do zaspokojenia ich potrzeb

oraz szereg działań dążących

do ukształtowania takiego potencjału

pracowników, aby byli w stanie

osiągać cele organizacji.

•

 wymiar humanistyczny

•

Zorganizowany zbiór działań nakierowanych

na ludzi zatrudnionych w organizacji i

zmierzających do zaspokojenia ich potrzeb

oraz szereg działań dążących

do ukształtowania takiego potencjału

pracowników, aby byli w stanie

osiągać cele organizacji.

•

 wymiar humanistyczny

Potencjał personelu

Potencjał personelu

• To zintegrowany zestaw pożądanych

cech ludzi zatrudnionych w
organizacji, który powinien być
dopasowany do specyfiki działalności
firmy oraz jej celów.

•

To zintegrowany zestaw pożądanych
cech ludzi zatrudnionych w
organizacji, który powinien być
dopasowany do specyfiki działalności
firmy oraz jej celów

.

Składniki potencjału

kadrowego

Składniki potencjału

kadrowego

liczebność zatrudnienia
kwalifikacje personelu (wiedza, umiejętności, cechy

psychiczne, cechy fizyczne)

doświadczenie

cechy demograficzne (wiek, płeć, pochodzenie, staż )
struktura personelu (wg wieku, stażu pracy, wykszt.)
postawy pracowników (życzliwość, obowiązkowość,

lojalność)

indywidualne zachowania pracowników (zwyczaje)
zbiorowe zachowania pracowników (praca grupowa)



liczebność zatrudnienia



kwalifikacje personelu (wiedza, umiejętności, cechy

psychiczne, cechy fizyczne)



doświadczenie



cechy demograficzne (wiek, płeć, pochodzenie, staż )



struktura personelu (wg wieku, stażu pracy, wykszt.)



postawy pracowników (życzliwość, obowiązkowość,
lojalność)



indywidualne zachowania pracowników (zwyczaje)



zbiorowe zachowania pracowników (praca grupowa)

Elementy funkcji

personalnej

Elementy funkcji

personalnej

1)Planowanie kadr

2)Formowanie zespołu pracowniczego

3)Aktywizowanie pracowników

4)Kontrola funkcji personalnej

Wg T. Listwana

1)

Planowanie kadr

2)

Formowanie zespołu pracowniczego

3)

Aktywizowanie pracowników

4)

Kontrola funkcji personalnej

Wg T. Listwana

Funkcja personalna

Funkcja personalna

Procesy pozyskiwania kandydatów

do pracy na wakujących stanowiskach
= REKRUTACJA

Procesy badania przydatności

kandydatów
do określonych stanowisk pracy
= SELEKCJA (DOBÓR)



Procesy pozyskiwania kandydatów
do pracy na wakujących stanowiskach
= REKRUTACJA



Procesy badania przydatności
kandydatów
do określonych stanowisk pracy
= SELEKCJA (DOBÓR)

Narzędzia selekcyjne

Narzędzia selekcyjne

• Formularze aplikacyjne
• Lisy polecające
• Ośrodki oceny
• Testy psychologiczne
• Wywiady
• Próbki pracy
• Wariograf
• Grafologia

(trafność przewidywania sukcesu nie wyższa niż

losowa)

•

Formularze aplikacyjne

•

Lisy polecające

•

Ośrodki oceny

•

Testy psychologiczne

•

Wywiady

•

Próbki pracy

•

Wariograf

•

Grafologia

(trafność przewidywania sukcesu nie wyższa niż

losowa)

Wewnętrzne i zewnętrzne

źródła rekrutacji – zalety i

wady

Wewnętrzne i zewnętrzne

źródła rekrutacji – zalety i

wady

Pracownik jest znany
 Pracownik zna firmę

Efekt demonstracji

i motywacyjne oddziaływanie

Mniejszy wybór kandydatów,

reprodukowanie idei, postaw

Zablokowanie zmian

Utrwalanie lub wzmacnianie

negatywnego oddziaływania

organizacji nieformalnej

Źródło konfliktów

Szerokie „pole wyboru”

Dopływ „świeżej krwi”

Uniknięcie uwikłania kandydatów

w układy nieformalne

Większe ryzyko decyzji

personalnych

(nieznajomość kandydata)

Długi czas i wysoki koszt adaptacji

Możliwe konflikty i brak

współpracy ze strony

wewnętrznych kandydatów

Metody rekrutacji

Metody rekrutacji

Outsourcing
Headhunting
Oferta w prasie, oferta w Internecie
Campus recruiting
Targi pracy
Rekomendacje
Kandydaci z ulicy



Outsourcing



Headhunting



Oferta w prasie, oferta w Internecie



Campus recruiting



Targi pracy



Rekomendacje



Kandydaci z ulicy

Ciekawostki badawcze:

Ciekawostki badawcze:

• 50% dużych korporacji prowadzi rekrutację na wyższych uczelniach

• Nieformalne sposoby poszukiwania pracy są bardziej trafne i częściej

prowadzą do zatrudnienia

• Kandydaci częściej podejmują pracę w danej firmie, jeśli rekruter był

kompetentny, sympatyczny, ciepły, podtrzymywał kontakt i w
przypadku kobiet był mężczyzną

• Realistyczna prezentacja pracy pozytywnie koreluje z satysfakcją z

pracy, lepszym poziomem wykonania zadań, mniejszą fluktuacją, ale
zmniejsza liczbę kandydatów podejmujących pracę

•

50% dużych korporacji prowadzi rekrutację na wyższych uczelniach

•

Nieformalne sposoby poszukiwania pracy są bardziej trafne i częściej
prowadzą do zatrudnienia

•

Kandydaci częściej podejmują pracę w danej firmie, jeśli rekruter był
kompetentny, sympatyczny, ciepły, podtrzymywał kontakt i w
przypadku kobiet był mężczyzną

•

Realistyczna prezentacja pracy pozytywnie koreluje z satysfakcją z
pracy, lepszym poziomem wykonania zadań, mniejszą fluktuacją, ale
zmniejsza liczbę kandydatów podejmujących pracę

Następny wykład:

Następny wykład:

• Kożusznik B. (2005), Kierowanie zespołem

pracowniczym, PWE, Warszawa

• Penc J. (2000), Kreatywne kierowanie,

Placet, Warszawa

• Kopertyńska W. (2009) Motywowanie

pracowników, Placet Warszawa

•

Kożusznik B. (2005),

Kierowanie zespołem

pracowniczym

, PWE, Warszawa

•

Penc J. (2000),

Kreatywne kierowanie

,

Placet, Warszawa

•

Kopertyńska W. (2009)

Motywowanie

pracowników

, Placet Warszawa