DECYDOWANIE

Autor: Mgr Paweł Kuźbik

Peter F. Drucker

(1909-

2005):

Whatever a manager does
he does through making
decisions.
Cokolwiek robi kierownik,
robi to przez podejmowanie
decyzji.

Victor H. Vroom

(ur. w 1932 r. w
Kanadzie):

All managers are decision-
makers.

Wszyscy kierownicy są
decydentami.

Andrzej M. Zawiślak

(ur. 1937):

Istotą zarządzania jest permanentny
proces podejmowania decyzji.

planowanie + organizowanie + motywowanie +

kontrolowanie

d e c y d o w a n i e

Decydowanie

jest

wspólnym

mianownikiem

kierowania

(funkcji

kierowniczych):

Decyzja a problem
decyzyjny

Decyzja – jest wyborem jednego z

możliwych w danej sytuacji wariantów

działania.

Sytuacja decyzyjna – charakteryzuje się

istnieniem co najmniej dwóch możliwych

wariantów działania różniących się między

sobą stopniem korzyści.

Problem decyzyjny – to porównanie stanu

oczekiwanego ze stanem rzeczywistym,

pomiar odchyleń, oraz przymus wyboru

jednego z wariantów działania.

Typy decyzji



Decyzja zaprogramowana – Ma dość
kompletną strukturę lub
powtarzająca się z pewną
częstotliwością (albo i jedno i drugie)



Decyzja nie zaprogramowana – o
słabo wyrażonej strukturze;
podejmowane są znacznie rzadziej niż
decyzje zaprogramowane.

Decydowanie

Warunki podejmowania decyzji:



Pewność



Ryzyko



Niepewność



Konflikt

Warunki podejmowania
decyzji

Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach

niepewności

ryzyka

pewności

Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji

niskie

Wysokie

średnie

Stan pewności

Stan w którym podejmujący

decyzję wie, z rozsądnym

stopniem pewności, jakie są

możliwości i jakie warunki

towarzyszą każdej z nich.

Stan ryzyka

Sytuacja w której dostępność

poszczególnych możliwości i

związane z każdą z nich

potencjalne korzyści i koszty są

znane z pewnym szacunkowym

prawdopodobieństwem.

Stan niepewności

Sytuacja w której podejmujący

decyzję nie zna wszystkich

możliwości wyboru, ryzyka

związanego z każdą z nich ani ich

możliwych konsekwencji.

Pewność?

„ Na tym świecie nic nie jest pewno

oprócz śmierci i podatków”

Amerykański filozof i polityk

Benjamin Franklin (1706-1790)

Fazy procesu

decyzyjnego



Faza rozpoznania



Faza projektowania



Faza wyboru

Faza rozpoznania

Jaki jest problem decyzyjny?

Należy uzyskać następujące informacje:

•

Gdzie powstał problem

•

Na czym polega niezgodność między stanem

istniejącym, a stanem pożądanym

•

Kiedy powstał problem decyzyjny

•

Jakie były przyczyny powstania problemu

decyzyjnego

•

Jakie są ograniczenia w rozwiązaniu problemu

decyzyjnego

Faza projektowania

Jakie są możliwe warianty rozwiązania

problemu decyzyjnego?

•

Należy przewidzieć skutki realizacji

każdego z nich

•

Należy określić prawdopodobieństwo

zaistnienia tych skutków

•

Należy przewidzieć stopień

pożądania tych skutków

Kryteria oceny

•Trafność, czyli wybór wariantu najlepiej
rozwiązującego problem decyzyjny

•Ekonomiczność, czyli wybór wariantu
najbardziej wydajnego lub najbardziej
oszczędnego

•Łatwość realizacji, czyli dostosowanie
do warunków realizacji

•Legalność, czyli zgodność wybranego
wariantu z obowiązującymi przepisami

•Ograniczone ryzyko, czyli eliminacja
rozwiązań niepewnych

•Szybkość, czyli wybór rozwiązania, które
może być w niedługim czasie realizowane

Faza wyboru

Jaki wariant rozwiązania problemu decyzyjnego

jest najlepszy?

Dokonanie opisu każdego wariantu poprzez:

•

Sporządzenie listy wad i zalet każdego wariantu

•

Rozważenie skutków jakie może spowodować

każdy wariant

•

Ocenę każdego z rozważanych wariantów z

punktu widzenia przyjętych kryteriów

•

Ocenę podejmowanego ryzyka związanego z

danym wariantem w stosunku do

spodziewanych korzyści

Model podejmowania
decyzji

1.

Zbadaj sytuację

2.

Opracuj warianty

5.

Sprawdź rezultaty

4.

Wprowadź

Wybrany wariant

3.

Oceń warianty

I

Wybierz najlepszy

Model klasyczny

Normatywne podejście do

podejmowania decyzji, określające

sposób, w jaki menedżerowie

powinni podejmować decyzje. W

modelu tym zakłada się, że

menedżerowie są logiczni i

racjonalni i że ich decyzje najlepiej

służą interesom organizacji.

Model klasyczny

Wobec sytuacji

wymagającej

decyzji menedżer

powinnien…

• Uzyskać pełną i doskonałą informację

• Wyeliminować niepewność

• Ocenić wszystko racjonalnie i logicznie

… i podjąć w końcu decyzję

najlepiej służącą

interesom organizacji

Menedżerowie w mniej niż

20 % przypadków używają

racjonalnych technik

podejmowania decyzji.

Model administracyjny

Model, który zakłada, że podejmujący

decyzje:



Dysponują niepełną i niedoskonałą
informacją



Działają na zasadzie ograniczonej
racjonalności



Mają skłonność do zadowalania się przy
podejmowaniu decyzji pierwszym
dopuszczalnym rozwiązaniem.

Model administracyjny

W rzeczywistości

menedżerowie

w sytuacji decyzyjnej…

• wykorzystują niepewną
i niedoskonałą informację

• Są skrempowani przez
ograniczoną racjonalność

• Są skłonni zadowalać się pierwszym
dopuszczalnym rozwiązaniem

… i podejmują w końcu decyzję,

która może służyć interesowi

organizacji albo nie.

Techniki decyzyjne



Burza mózgów



Drzewko decyzyjne



Arkusz danych



Zasada Pareto



Diagram ryby



Plus minus

Burza mózgów



Szukaj twórczych rozwiązań



Nie oceniaj pomysłów

Drzewko decyzyjne

Czy rozpatrywana

możliwość jest realna

TAK

TAK

NIE

NIE

TAK

NIE

Odrzuć tę
możliwość

Czy jest

zadowalająca?

Odrzuć tę
możliwość

Czy jej skutki
uboczne będą
pozytywne lub
neutralne?

Odrzuć tę
możliwość

Przeprowadź
dalszą ocenę.

Arkusz danych

Diagram ryby – rybich
ości Kaoru Ishikawa

Punkt wyjścia: stwierdzenie

niepożądanego stanu w organizacji,

np. wzrost liczby reklamacji.

4M:

-

Manpower

-

Machines

-

Methods

-

Material

Diagram ryby

LUDZI
E

METODY

MATERIAŁ
Y

MASZYN
Y

PROBLEM

-BRAK STAŁEGO
KONTAKTU Z
KLIENTEM

-PRACOWNICY
SERWISU NIE SĄ
W PEŁNI
KOMPETENTNI

-NIEELASTYCZNE
GODZINY

-BRAK SZKOLEŃ

-BRAK SPÓJNEJ
KONCEPCJI OBSŁUGI
KLIENTA

-NIEDOSTATECZNA JAKOŚĆ
MATERIAŁÓW

-NIEWŁAŚCIWE
MAGAZYNOWANIE

-SŁABE I NIEWŁAŚCIWE
DODATKI STOSOWANE DO
MATERIAŁÓW

-PRZERWY W PRACY
MASZYN

-NIEREGULARNE
PRZEGLĄDY MASZYN

- BRAK CZĘŚCI
ZAMIENNYCH

Analiza Pareto

Tylko niewielka ilość zdarzeń (20%)

decyduje o 80% efektów. A więc

zależność między kosztami i efektem

jest odwrotnie proporcjonalna.

Analiza Pareto

80%

20%

zysk

Wyprodukowane
wyroby

Diagram przyczyn niszczenia opakowania

% braków

A B C
D

58% 20% 10%
8%

A – rozklejanie wieka opakowania

B – rozdarcie dna opakowania

C – krzywe ułożenie

D – Źle założona taśma

Decyzje

grupowe i indywidualne

Zalety i wady decyzji

indywidualnych

Decyzje indywidualne -Zalety:

-

Stosunkowo duża szybkość
podejmowania decyzji

-

Jednoznaczna odpowiedzialność
osoby podejmującej decyzję

Wady:

-

Podejmowanie decyzji o
ograniczoną ilość informacji

-

Rozważanie małej liczby wariantów
rozwiązania danego problemu

-

Nieakceptowanie decyzji przez
podwładnych

Decyzje grupowe – Zalety:

-

Posiadanie dużej ilości informacji

-

Wygenerowanie większej liczby

wariantów rozwiązań problemu

decyzyjnego

-

Dobre rozpoznanie problemu

decyzyjnego i jego wariantów

-

Duży stopień akceptacji wybranego

wariantu

Wady:

-

Myślenie grupowe?

-

Wysoka czasochłonność

-

Wysokie nakłady

-

Wypracowywanie kompromisów

-

Przyjęcie strategii zwykłej większości

-

Wystąpienie zjawiska przesunięcia
ryzyka w grupie (polaryzacja grupowa)