Zastosowanie metod

analizy strategicznej

ANALIZA SWOT,

MACIERZ BCG,

MACIERZ GE

Analiza SWOT

Ogólna ocena silnych i słabych stron oraz

szans i zagrożeń firmy.
 
Najczęściej ma postać tabeli – zwłaszcza w

warunkach polskich.

Nazwa SWOT pochodzi od pierwszych liter

angielskich nazw elementów analizy:

•Strengths – silne strony

•Weaknesses – słabości

•Opportunities – szanse

•Threats – możliwości (także zagrożenia

związane z szansami)

Analiza otoczenia

zewnętrznego (analiza

szans i zagrożeń)

-obserwacja kluczowych sił makrootoczenia

(demograficzno-ekonomiczne,

technologiczne, polityczno-prawne i

społeczno-kulturowe)

-aktorów mikrootoczenia (klientów,

konkurencji, dystrybutorów, dostawców)

 
Czyli wszystko co może mieć wpływ na

osiągnięcie ewentualnych zysków przez

firmę oraz identyfikacja ewentualnych szans

i zagrożeń

Szansa marketingowa

Obszar

potrzeby

lub

potencjalnego

zainteresowania kupującego.

Są to te zjawiska i tendencje w otoczeniu

przedsiębiorstwa,

które

odpowiednio

wykorzystane

mogą

stać

się

bodźcem

rozwojowym.

Możliwości mogą przyjąć wiele form, a zadaniem

specjalistów jest je dostrzec, np.
-firma może dostosować soją usługę do

indywidualnych potrzeb klientów,
-może wprowadzić nowa usługę
-może się postarać, aby proces kupna usługi

przebiegał sprawniej

Zagrożenia zewnętrzne

• tendencje niekorzystne w otoczeniu,

bariery i przeszkody,
uniemożliwiające wykorzystanie
mocnych stron i szans oraz realizację
celów.

Podsumowując szanse i zagrożenia,

otrzymujemy cztery możliwe sytuacje p-

stwa:

•idealną – szanse występują bez

większego zagrożenia
•spekulacyjną – wysoki poziom ryzyka z

powodu wielu szans i wielu zagrożeń
•stabilną – niski poziom ryzyka ze

względu na niewiele szans i zagrożeń
•niepewną (niepokojącą) – liczne

zagrożenia i niewiele szans

Analiza środowiska

wewnętrznego (analiza

mocnych i słabych stron)

Mocne i słabe strony p-stwa wynikają

z wewnętrznych uwarunkowań jego
funkcjonowania.

Mocne strony

Mogą wyrażać się np. w dużym udziale w

rynku i związanej z tym silnej pozycji

przetargowej wobec dostawców i klientów.

Źródłem mocnych stron może być:

• wielkość p-stwa

• zasoby firmy (nowoczesne technologie,

dobra baza materiałowo-techniczna)

• niskie koszty jednostkowe

• umiejętności zarządzania – wykształcona

kadra

 

Słabe strony

• np. nienowoczesne technologie,

niska jakość produktów, słaba kadra,
złe wyposażenie, itp.

Do określenia mocnych i słabych stron

konieczne

jest

przeprowadzenie

analiz finansowych, marketingowych
i technicznych p-stwa.

Ocena szans i zagrożeń firmy –

bierzemy pod uwagę:

• Ilość i wielkość konkurentów
• Możliwość pojawienia się nowych, podobnych firm
• Cechy dostawców, takie jak siłą przetargowa,

jakość i koszty ich wyrobów

• Cechy nabywców, czyli grupy klientów kluczowych
• Ilość i rodzaje substytutów
• Wpływ rozwiązań prawnych i podatkowych na

działalność firmy

• Nastroje społeczne i wartości kulturowe
• Wielkości makroekonomiczne, takie jak stopa

procentowa, kurs walutowy, inflacja, bezrobocie

• Uwarunkowania międzynarodowe

Ocena mocnych i słabych stron

firmy:

• Oryginalność i przydatność produktów
• Poziom cen
• Kanały dystrybucji i sprzedaży
• Rodzaj planowanej promocji przedsięwzięcia

wśród potencjalnych klientów

• Kapitał na założenie firmy
• Wiedza i umiejętności pracowników
• W przypadku firmy kilkuosobowej podział

obowiązków i zadań

• Poziom kosztów jako podstawowe źródło

przewagi nad konkurentami

PODSUMOWANIE

W analizie nie jest konieczne opisywanie

wszystkich czynników, należy jednak ustalić te,

które wywierają najistotniejszy wpływ i warunkują

przyszłą sytuacje p-stwa.

Na podstawie identyfikacji mocnych i słabych stron

funkcjonowania firmy oraz szans i zagrożeń

płynących z otoczenia zewnętrznego można

określić:

•przyszłą sytuację p-stwa
•przewagę strategiczną
•grupę docelową klientów
•sformułować misję

Ocena punktowa w analizie

SWOT

• każdemu z wymienionych wcześniej

kryteriów oceny nadajemy wagę (od 0 do
100), im większa liczba – tym większa
waga, suma wszystkich wag = 100

• następnie oceniamy poszczególne kryteria,

np. w skali od 1do 5, gdzie 5 oznacza max.
ocenę;

• oceny są subiektywne, ale zgodne z wiedzą

i przekonaniami przedsiębiorcy

MACIERZ BCG

Nazwa od Boston Consulting Group – gdzie ją

stworzono)

• Jest to tzw. analiza portfelowa, która oznacza tu

zespół metod dokonywania wyboru przedmiotu

aktywności gospodarczej p-stwa, czyli

decydowanie w jakiej części środki p-stwa będą

przeznaczone na inwestycje finansowe, w jakiej na

produkcję konkretnych dóbr lub świadczenie usług.

• Macierz tworzy się dzieląc ogół produktów p-stwa

według dwóch kryteriów:

-dynamiki rynku
-udziału w rynku
 

Biorąc pod uwagę dynamikę rynku i udział w

rynku, każdy produkt można zaliczyć do :

•piesków (kule u nogi) – produkty o niewielkiej

sprzedaży bez przyszłości rynkowej
•dojnych krów – podstawa egzystencji

przedsiębiorstwa – produkty o największej

sprzedaży, przy czym rynek cały czas się rozwija
•wschodzące gwiazdy – produkty z sukcesami

w sprzedaży na rosnącym rynku, przy

odpowiednim zarządzaniu powinny się z czasem

stać dojnymi krowami
•znaki zapytania – produkty , których ogólna

sprzedaż wzrasta , ale udział p-stwa w ich

sprzedaży nie jest duży

• Należy więc:
-inwestować znaczne nadmiary pieniędzy

pochodzące z dojnych krów i bardziej
efektywnych piesków w wybranych
znakach zapytania, tak aby przez
zwiększenie ich udziału w rynku
przekształcić w gwiazdy.

Gdy dynamika rynku osłabnie, przekształcą

się one w dojne krowy, wytwarzające
nadmiar gotówki do zainwestowania w
znaki zapytania, itp.

METODA GE (General

Electric)

• Podobnie jak BCG – jest to analiza

portfelowa, ale znacznie szerszy zakres

analizowanych czynników.

 
• Metodę tę również można przedstawić

w formie macierzy, ale zamiast

koncentrować się wyłącznie na wzroście

rynku i udziale w rynku, metoda GE

uwzględnia atrakcyjność gałęzi i

pozycję konkurencyjną.

Atrakcyjność gałęzi

(produktu)

-wzrost popytu
-sezonowość sprzedaży
-potrzeby w zakresie kapitału
-natężenie konkurencji
-postęp techniczny i technologiczny
-dostępność do wykwalifikowanych kadr

Kierując się tą metodą: organizacje powinny

inwestować w zwycięzców i znaki

zapytania oraz wyzbywać się przegranych.

Pozycja konkurencyjna

Pozycja konkurencyjna to z reguły:
-udział w rynku
-techniczne know-how
-jakość produktu
-sieć obsługi
-konkurencyjność cenowa
-działania promocyjne