Treści programowe

Pojęcie controllingu.

Idea controllingu w przedsiębiorstwie.

Koncepcje controllingu.

Zadania controllera. Pozycja controllera w

strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Organizacja controllingu w

przedsiębiorstwie.

Klasyfikacja controlingu. Controlling

operacyjny i strategiczny.

Controlling jako system zarządzania przez

cele – obszary stawiania celów w

controllingu, ROI i ROE jako cel, stawianie

celów za pomocą dokumentów finansowych.

Idea planowania.

Decentralizacja procesów zarządzania w

przedsiębiorstwie. Wyodrębnianie ośrodków

odpowiedzialności w przedsiębiorstwie. Centra

odpowiedzialności za koszty. Centra przychodów.

Centra odpowiedzialności za wyniki. Centra

inwestycyjne. Zasady oceny ośrodków

odpowiedzialności.

Pojęcie ceny transferowej. Rodzaje cen

transferowych. Wpływ cen transferowych na

wyniki osiągane przez centra odpowiedzialności.

Zagadnienie cen transferowych w kontekście

strategii podatkowych przedsiębiorstw.

Istota budżetowania. Pojęcie i rodzaje budżetów.

Etapy procesu budżetowania. Kontrola wykonania

budżetów operacyjnych i finansowych – analiza

odchyleń (zasady pomiaru, źródła powstawania).

Czynniki efektywnego budżetowania.

Literatura podstawowa:

Marciniak S. (2008), Controlling:
teoria, zastosowania, Difin,
Warszawa.

Vollmuth H. J. (2007),

Controlling:

planowanie, kontrola, kierowanie,

Agencja Wydawnicza Placet,

Wrocław.

Literatura uzupełniająca:

Nowak E. (red.) (2011),

Controlling w działalności

przedsiębiorstwa

PWE, Warszawa.

Surmacz A. (et al.) (2010), Budżetowanie i
controlling w przedsiębiorstwie, CeDeWu,
Warszawa

Chachuła D. (2009), Controlling: koncepcje,
narzędzia, modele, Difin, Warszawa. Zarządzanie
przedsiębiorstwem.

Miesięcznik

Controlling

i Rachunkowość

Zarządcza.

Pisemna wersja referatu



strona tytułowa



struktura pracy (wstęp, część zasadnicza,

zakończenie)



treść zasadnicza (w podpunktach – bez pytań w

tytułach)



Czcionka: Times New Roman, 12 pkt, tekst

wyjustowany, interlinia 1,5



tabele i rysunki

nad tab./rys. – Rysunek nr 1. Tytuł …

pod tab./rys. –

Źródło: opracowanie własne na

podstawie: …



do każdego rys./tab. musi znaleźć się

odniesienie w tekście



spis literatury na końcu pracy



w tekście powołania na daną pozycję

(oraz przypisy merytoryczne):

Zezwala ona bowiem pracownikom nieetatowym

na potrącanie od dochodu podlegającego

opodatkowaniu - pod pewnymi warunkami - nie

tylko składek na obowiązkowe plany emerytalne

świadczenia zdrowotne, ale także składek

płaconych na dobrowolne ubezpieczenia

uzupełniające

R. Pajewska:

Bancassurance w Unii

Europejskiej

, [w:]

Ubezpieczenia w Unii

Europejskiej,

J. Monkiewicz (red.), Warszawa:

Poltext 2002, s. 321.

CONTROLLING (definicje)

•

proces sterowania

zorientowany na wynik

przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie,

kontrolę i sprawozdawczość

•

kompleksowe, skoordynowane zarządzanie

przedsiębiorstwem

w aspekcie optymalizacji

nakreślonych celów, przybierających najczęściej

postać zysku - w krótkim okresie oraz pewności

egzystencji i rozwoju jednostki - w długim,

•

sterowanie działalnością

przedsiębiorstwa,

zorientowane na cele,

•

wspieranie zarządzania

łączące planowanie,

kontrolę i informację, system winien zapewnić

ciągłość funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego

rozwój, tworzyć podstawy podejmowania decyzji

gospodarczych,

CONTROLLING (definicje)

•

system wspomagania kierownictwa

przedsiębiorstwa w procesie strategicznego

i operacyjnego zarządzania,

który orientuje decyzje i działania

kierownictwa wszystkich szczebli

zarządzania

na globalne cele przedsiębiorstwa poprzez

koordynację funkcji planowania, sterowania,

kontroli i motywowania w różnych

przekrojach podmiotowych i czasowych

oraz zapewnienie informacji niezbędnych

podejmowania decyzji.

Controlling

jest koncepcją (sposobem myślenia)

zarządzania przedsiębiorstwem,

która traktuje przedsiębiorstwo jako

system wzajemnie powiązanych

elementów, uwzględniającą jego

indywidualny charakter

i zmieniające się warunki otoczenia

gospodarczego.

Cechy controllingu



jest podsystemem zarządzania

przedsiębiorstwem, który częściowo przejmuje,

a częściowo wspomaga procesy: planowania,

sterowania i kontrolowania umożliwiając w ten

sposób koordynację całego systemu,



funkcje controllingu mogą być pełnione przez

odrębną komórkę organizacyjną lub

stanowisko pracy,



obszar objęty systemem controllingu zależy od

tego czy dotyczy operatywnej czy strategicznej

części działalności podmiotu.

Ideą controllingu wg S. Marciniaka (2008)

jest zbudowanie logicznego systemu,

który poprzez uporządkowane połączenie różnych

elementów strukturalnych przedsiębiorstwa,

biorących udział w działalności gospodarczej

wyrażanej w przekroju finansowym,

ekonomicznym, organizacyjnym oraz

technicznym pomoże kadrze kierowniczej w

podejmowaniu bardziej trafnych oraz

wiarygodnych decyzji o charakterze

operacyjnym i strategicznym.

Dlaczego controlling?

Controlling jest jedyną logiczną i spójną

odpowiedzią na procesy obecnie zachodzące

w firmie, jak i w otoczeniu ekonomicznym

przedsiębiorstwa.

Konkurencyjność rynku nasila się, a

złożoność problemów z jakimi stykają się

przedsiębiorstwa wymusza stwarzanie

odpowiednich narzędzi, które zapewnią

skuteczne nawigowanie firmą

w morzu informacji, zależności,

uwarunkowań.

Rodzaj

osiągniętych

korzyści

Liczba

przedsiębiors

(ogółem 75)

Procent

przedsiębiors

zwiększenie

rentowności

69,3%

poszerzenie

rynków zbytu

26,7%

zwiększenie

dyscypliny

wykonywania

budżetów

1,3%

zmniejszenie

kosztów

działalności

42,7%

Rodzaj

osiągniętych

korzyści

Liczba

przedsiębiors

Procent

przedsiębiors

poprawa

jakości

produkcji

10,7%

usprawnienia

organizacyjne

33,3%

poprawa

płynności

finansowej

2,7%

usprawnienie

przepływu

informacji

2,7%

Kontrola a controlling

Kontrola działalności gospodarczej

Proces obserwacji i pomiaru bieżącego

wykonania zadań oraz dostosowania

planowania do pożądanych wyników.

Istotę kontroli stanowi regulacja działań

przedsiębiorstwa, sprzyjająca osiąganiu

przez nie ustalonych celów.

Etapy kontroli

Ustalenie norm i wzorców, standardów, celów i

metod pomiaru efektywności działania

organizacji.

Ustalenie rzeczywistego stanu działania

(pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych

wyników funkcjonowania organizacji.

Porównanie stanu rzeczywistego ze stanem

pożądanym (ustalonymi wzorcami).

Wyodrębnienie i analiza odchyleń.

Podjęcie działań korygujących jako następstwo

analizy przyczynowej powstających odchyleń.

Kontrola skutków zastosowania działań

korygujących.

Kontrola

– orientacja na przeszłość poprzez

wykorzystanie sprzężenia zwrotnego (feedback).

Sprzężenie zwrotne - porównanie planu z jego

wykonaniem właściwe dla procesów kontroli.

odchylenie od

planu

poziom

wykonany

działania

korygujące

sprzężenia

zwrotnego na

poziomie

planowania

dyspozycyjnego

poziom

planowany

Controlling

– orientacja na przyszłość poprzez

wykorzystanie sprzężenia zwrotnego wyprzedzającego

feedforward. Sprzężenie zwrotne wyprzedzające -porównanie

planu z jego potencjalnym wykonaniem, właściwe dla

procesów controllingu.

poziom

wykonany

poziom

planowany

działania zapobiegające

wystąpieniu odchylenia od

planu na poziomie planowania

dyspozycyjnego

PODEJRZENIE
WYSTĄPIENIA

ODCHYLENIA

Zamiast zamykać stajnię po

kradzieży konia,

dobry system controllingu uprzedza

kradzież

lub pomaga złapać złodzieja na

gorącym uczynku.

KONTROLA

CONTROLLING

Zorientowana na

przeszłość

Zorientowany na

przyszłość

Stwierdza błędy

Nadzoruje

Wnioskuje naprawienie

błędów

Nadzoruje

Szuka winnych

Doradza

Wnioskuje pokrycie

szkód

Pomaga metodycznie

Wnioskuje nałożenie

kary

Wnioskuje rozwiązania

Wnioskuje zmianę

personelu

Proponuje środki

zaradcze

Wnioskuje zmiany

organizacyjne

Inspiruje

Kieruje sprawę do

właściwych organów

administracji

Przestrzega

Wskazuje na

doświadczenie obce

Kontrola

– orientacja na przeszłość



stwierdza błędy, szuka winnych,

wnioskuje pokrycie szkód i nałożenie kar,



wnioskuje zmiany organizacyjne i

personalne, kieruje sprawy do

właściwych organów administracyjnych i

ścigania.

Controlling

– orientacja na przyszłość



koordynuje, nadzoruje, doradza, pomaga

metodycznie, proponuje rozwiązania i

środki zaradcze, wskazuje na

doświadczenia obce, inspiruje,

przestrzega.

Controlling ma zapobiegać, a nie leczyć.

W dłuższym czasie profilaktyka jest

tańsza niż leczenie „schorzeń”.

Kontrola jest składową controllingu,

którego ideą jest właśnie permanentna

kontrola osiągania celów poprzez

ustalanie rzeczywistych rezultatów i

porównywanie ich z wielkościami

zaplanowanymi.

Funkcje controllingu

Planowanie

– wyznaczanie strategicznych i

operacyjnych

celów przedsiębiorstwa

Informowanie

– zbieranie i przetwarzanie

informacji

wykorzystywanych do

podejmowania decyzji

Sterowanie

– przygotowanie materiałów

wspomagających

proces sterowania firmą

Kontrola

– bieżące prowadzenie kontroli

uzyskiwanych

wyników

Motywowanie

Zadania controllingu:



ochód



ozwój



żywienie (żywotność, intensywność i

pobudzanie

energii)



ospodarność



ktywność

Controlling ma zapewnić

przedsiębiorstwu odpowiedni poziom

ochodu. Jest on działaniem służącym

ozwojowi firmy i

żywieniu jego

funkcjonowania w długim okresie i

zwiększeniu

ospodarności. Powinien

zapewnić stosowny poziom

ktywności

podmiotu na rynku.

KAPITAN

NAWIGATOR

STERNIK

WIOŚLARZE

OTOCZENIE

Wytyczanie

celów

Wyszukiwani

e dróg

Utrzymanie

kursu

Przekazanie

energii

Obserwacja

rynku

że

Wartości

faktyczne

Wartości

planowane

Rachunkowość a controlling

Informacja stanowi jądro systemu controllingu,
a analizowanie danych i dokumentacja
osiągniętych wyników, podjętych decyzji jest
jego głównym zadaniem.
System informacyjny controllingu gromadzi,
przetwarza, przechowuje i przekazuje
informacje wykorzystywane przez
zarządzających przedsiębiorstwem w procesie
podejmowania decyzji.

Kierownictwo różnych szczebli zarządzania
planuje, kontroluje i realizuje inne działania w
oparciu o informacje generowane przez
system controllingu.

Kryteria budowy sprawnie funkcjonującego
systemu informacyjno-sprawozdawczego:



nastawienie na odbiorcę;



powtarzalność i wiarygodność danych,



aktualność danych, pozyskanie ich w jak
najkrótszym czasie;



koszty pozyskania danych nie mogą być wyższe,
niż korzyści płynące z ich wykorzystania;



jednolita forma sprawozdań;



dostarczanie informacji wtedy, gdy są potrzebne;



odpowiedni sposób prezentacji danych.

Dane wygenerowane przez system rachunkowości

finansowej są przydatne do ustalenia wielkości

różnorodnych wskaźników. Analiza obliczonych

wskaźników polega na porównaniu wskaźników

osiągniętych przez przedsiębiorstwo z

wartościami wzorcowymi i określeniu czy

mieszczą się one w dopuszczalnych granicach, a

następnie na porównaniu ich z wynikami w

branży i ocenie dynamiki zmian.

Dane uzyskane z systemu rachunkowości

sporządzane są w trybie ex post,

charakteryzują się zbyt mocnym

zagregowaniem danych o kosztach i

przychodach co powoduje, iż nie spełniają

one swojej roli w procesach decyzyjnych.

W celu dostosowania systemu rachunkowości do
potrzeb controllingu zaleca się:



tworzenie kont analitycznych,



podział kont księgowych na część wykorzystywaną
przez rachunkowość finansową i część związaną z
rachunkowością zarządczą, co umożliwia łatwiejsze i
sprawniejsze wprowadzanie i przetwarzanie danych;



symulowanie zamknięcia okresów rozliczeniowych, co
ułatwia ocenę ex ante efektywności działalności
przedsiębiorstwa oraz wyszukiwanie optymalnych
założeń na potrzeby planowania;



stosowanie kilku metod rozliczania kosztów
jednoczenie, co pozwala na szybkie generowanie
informacji kosztowych.

Rachunkowość zarządcza a

controlling

Rachunkowość zarządcza obejmuje
analizę kosztów,
controlling jest zaś odpowiedzialny
za wyszukanie i określenie
najsłabszego ogniwa w łańcuchu
powiązań gospodarczych,
wpływającego na koszty i
przychody.

Controller

Menedżer

Koordynuje podstawy

planowania i decyzji,

zarządza procesem

budżetowania

Określa wielkości do

budżetu, cele i środki

ich realizacji oraz

podejmuje decyzje

Informuje

periodycznie o

wielkości i

przyczynach

odchyleń od

ustalonego celu

Stosuje środki

sterowania w

przypadku odchyleń

od celu

Informuje

periodycznie o

zmianach w

otoczeniu

przedsiębiorstwa

Działa i reaguje, aby

dopasować cele i

środki do

zmieniających się

warunków otoczenia

przedsiębiorstwa

Controller

Menedżer

Dostarcza porad

ekonomicznych

Zasięga porad

ekonomicznych

Wdraża ekonomiczne

metody i instrumenty

oraz uzgodnione

decyzje

Ustala wymagania

dla określonego

celowo sterowania

przedsiębiorstwa

Współtworzy rozwój

przedsiębiorstwa

Zarządza dążąc do

realizacji celów,

opierając się na

planowaniu i kontroli

Jest nawigatorem i

doradcą menedżera

Uważa controllera za

niezbędnego

partnera w procesie

zarządzania

Orientacje controllingu



na cele – controling daje możliwość

pozyskania odpowiedzi na pytania kto, co,

kiedy jak i za ile, a sformułowanie celów

umożliwia poinformowanie pracowników co

do oczekiwań stawianych wobec nich przez

zarząd przedsiębiorstwa,



na przyszłość – informacja o historii

działania jednostki jest niewystarczająca do

prawidłowego jej funkcjonowania, ważnym

jest opracowanie, wdrożenie i wykorzystanie

nowych instrumentów i narzędzi kreujących

informację opisującą przyszłość jednostki,



na wąskie gardła – controlling orientuje się na

wyszukiwanie ograniczeń, które mogą

zaburzyć realizację celów stawianych przed

jednostką oraz umożliwia przyjęcie przez

podmiot aktywnej postawy wobec tych

ograniczeń,



na rynek – rozpoznanie w odpowiednim czasie

kierunku rozwoju rynku umożliwia

przedsiębiorstwu podniesienie swej

konkurencyjności, controlling poprzez swe

instrumenty winien umożliwić rozpoznanie

tych trendów i zmian,



na klienta – zaspokojenie życzeń klientów daje

możliwość przetrwania i generowania zysku

przez przedsiębiorstwo. Controlling powinien

dostarczyć odpowiednich informacji o tych

potrzebach i sposobach ich zaspokajania.

W celu wprowadzenia do organizacji efektywnie

funkcjonującego systemu controllingu,

controller powinien zwrócić szczególną uwagę na

następujące aspekty:



konieczność uzgadniania celów operacyjnych i

strategicznych,



wytworzenie ducha wspólnoty,



delegowanie zadań, odpowiedzialności i
kompetencji,



stworzenie możliwości rozwijania własnych
inicjatyw przez pracowników,



stworzenie miarodajnego systemu
informacyjnego.

Klasyfikacja controllingu

Kryterium horyzontu czasu /

funkcji / szczebli zarządzania:



controlling operatywny,



controlling strategiczny.

Kryterium przedmiotu / obszarów

funkcyjnych:



Controlling działalności B+R.



Controlling produkcji,



Controlling zaopatrzenia,



Controlling marketingu,



Controlling dystrybucji,



Controlling sprzedaży,



Controlling personalny,



Controlling ekologii.

Kryterium treści planowania i

kontroli:



Controlling koszów,



Controlling inwestycji



Controlling finansów,



Controlling projektów,



Controlling podatkowy.

Zadania controllera

Przygotowanie i koordynacja realizacji planów
funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Nadzór nad realizacją zadań wyznaczonych w
planach.

Przygotowanie i interpretacja raportów z
wykonania planowych zadań.

Określenie zasad sporządzania różnych
zestawień i sprawozdań w celu ujednolicenia
informacji przepływających pomiędzy centralą a
jej oddziałami w sprawach dotyczących
rachunkowości, sprawozdawczości, polityki
finansowej i strategii rozwoju.

Zadania controllera

Doradztwo na rzecz zarządzających
wszystkimi dziedzinami działalności,
pomoc w realizacji funkcji
kierowniczych,

Nadzór i koordynacja w zakresie
przygotowania sprawozdawczości
zewnętrznej dla jej odbiorców,

Analiza i interpretacja wyników
ekonomicznych oraz ocena kondycji
finansowej

przedsiębiorstwa

Wizerunek

controllera

Typ

otoczenia

Zadania controllera

Rejestra

tor

stabiln

Dostarczanie danych o minionych

procesach gospodarczych,
wykorzystywanie informacji ze

sprawozdań finansowych, powiązanie z
księgowością finansową i tradycyjnym

rachunkiem kosztów,
nieuczestniczenie w procesie
decyzyjnym.

Nawiga

tor

zmienn

Integracja planowania z kontrolą,

porównywanie wielkości faktycznych z
planowanymi, zapobieganie

popełnianiu ewentualnych błędów,
eliminowanie odchyleń w czasie

teraźniejszym i przyszłości,
współuczestniczenie w procesie
decyzyjnym.

Innowat

burzliw

Szybka orientacja w dokonanych

zmianach, energiczne działanie
innowacyjne, doskonalenie rozwiązań

systemu ekonomicznego, stosowanie
nowoczesnych rozwiązań
rachunkowości, udział w
zarządzaniu.

Elementy

charakterysty
ki

Stanowisko kontrolera

Forma

instytucjonalna

Forma

nieinstytucjonal

Wielkość

przedsiębiorst

duże

małe, średnie

Przyporządko

wanie w

strukturze
organizacyjnej

oddział, dział

controllingu

dział finansowy,

rachunkowości,

zespoły
problemowe,

kierownik działu

Rozwiązania

strukturalne

struktura

sztabowa,

sztabowo-

liniowa

struktura

funkcjonalna

Typ, sylwetka

kontrolera

koordynator,

moderator,
analityk,

inicjator,

innowator

wspomaga

menedżera

Koordynator – uzgadnia wzajemne działania,
ujednolica i harmonizuje wspólne plany,

Moderator – prezentuje określony program,
bufor bezpieczeństwa w prowadzonej
dyskusji,

Analityk – analizuje dane opierając się na
odpowiednim aparacie narzędziowym,

Inicjator – projektodawca,

Innowator – projektuje i wdraża zmiany w
różnych obszarach działania firmy

Koncepcje controllingu w podmiotach różnej

wielkości



mała organizacja – controlling jako poszerzona

rachunkowość finansowa (chęć poprawy wyników,

stabilne otoczenie, sylwetka controllera – rejestrator)



średnia organizacja - controlling jako informacyjne

wspomaganie zarządzania (chęć poprawy komunikacji

wewnętrznej i z otoczeniem, stabilne lub zmienne

otoczenie, sylwetka controllera – analityk)



duża organizacja - controlling jako koordynacja

zarządzania (chęć usprawnienia zarządzania,

procesów planowania, kontroli, sterowania, zmienne

otoczenie, sylwetka controllera – koordynator)



bardzo duża organizacja - controlling jako

szczególna forma zarządzania (dążenie do

optymalizacji podejmowanych decyzji w zakresie

planowania, kontroli, sterowania, burzliwe otoczenie,

sylwetka controllera – inicjator i innowator).

Kontroler finansowy:



jest odpowiedzialny za proces przygotowania

budżetu rocznego, forecastu i planu

wieloletniego



jest odpowiedzialny za kontrolę realizacji

powyższych planów



jest odpowiedzialny za dostarczenie

wiarygodnej informacji zarządczej, służącej do

podejmowania decyzji



jest odpowiedzialny za dostosowanie planu kont

do potrzeb rachunkowości zarządczej



jest odpowiedzialny za stworzenie struktury

centrów przychodowo-kosztowych

Kontroler finansowy:



przygotowuje dla działu księgowości dane

dotyczące rezerw i odpisów aktualizacyjnych



przygotowuje miesięczne raporty zarządcze

dla kierownictwa firmy



jest odpowiedzialny za okresowe

raportowanie do spółki matki według

określonych standardów rachunkowości



jest zakres obowiązków typowych dla

dyrektora finansowego i głównego

księgowego w małych i średnich spółkach,

będących spółkami córkami

międzynarodowych korporacji

Do zadań

controllera produkcji

należy:



planowanie i kontrola produktywności w

celu jej wzrostu,



optymalizowanie programu produkcji ze

względu na koszty (zarządzanie kosztami

stałymi), czas trwania i magazynowania

produkcji,



określanie zaangażowanego kapitału

(koszty utrzymywania zapasów).

Do zadań

controllera logistyki

należy:



tworzenie i aktualizowanie systemu

planowania,



funkcja kontrolna i doradcza,



rozpoznanie i analiza odchyleń,



opracowywanie procedur postępowania w

przypadku wykrytych odchyleń,



konstrukcja wskaźników funkcjonowania

oceny podsystemów logistycznych,



przygotowywanie raportów,



podejmowanie decyzji korygujących.

Do zadań

ekocontrollera

należy:



promowanie ochrony środowiska,



ocenianie realizacji przepisów

dotyczących ochrony środowiska,



prowadzenie ekologicznej promocji

przedsiębiorcy i jego produktów.

Controlling

operatywny i strategiczny

Controlling operatywny

Elementem rozróżniającym controlling

operatywny i strategiczny jest: czas, waga

podejmowanych decyzji, wielkość firmy,

dokładność przewidywań i pomiaru.

Controlling operatywny ukierunkowany jest na

realizację celów bieżących będących częścią celów

strategicznych i misji jednostki gospodarczej.
Zajmuje się wdrożeniem i realizacją celów

strategicznych poprzez orientację na cele

operatywne tj.:



cele podmiotowe – zarządzanie potencjałem

ludzkim,



cele przedmiotowe – ilość i jakość produkcji,

wykorzystanie i oszczędność

czynników

produkcji,



formalne – finansowe i ekonomiczne (płynność,

rentowność, wartość sprzedaży, wartość zysku).

Controlling operatywny
nastawiony jest na badanie realizacji
celów jednostki
i związanych z nimi działań za pomocą
metod ilościowych.

Bazę informacyjną zarządzania

operacyjnego stanowią:



plan techniczno-ekonomiczny,



sprawozdawczość finansowa,



operacyjne plany krótkookresowe.

Controlling strategiczny:



ściśle powiązany jest ze strategią

zarządzania, dotyczącą tworzenia,
zachowania lub wzrostu potencjału sukcesu

przedsiębiorstwa,



obejmuje planowanie strategiczne,
sterowanie projektami zapewniającymi

osiąganie długookresowych celów
przedsiębiorstwa oraz kontrolę strategiczną.

Bazę informacyjną zarządzania

operacyjnego

stanowią strategiczne plany

długookresowe uwzględniające misję

przedsiębiorstwa, wizję, cele, strategie.

Cechy charakterystyczne controllingu

strategicznego:



słaba konkretyzacja celów,



oparcie o potencjalne czynniki sukcesu,

których wystąpienie przewiduje się w
przyszłości,



niski stopień sformalizowania danych,



trudności w pozyskiwaniu informacji,

zmienność źródeł informacji,



wysokie prawdopodobieństwo powstania
odchyleń,



wielopodmiotowy, długi i nieograniczony
zakres kontroli.

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55

Controlling dla sudentów

Document Outline