Wykład VI

Kontekst budowy strategii

Uwarunkowania procesu tworzenia wartości

Tworzenie

wartości

Ekonomika

skali

i zakresu
działania

Ekonomika

czasu

Uwarunkowa

nia

historyczne

Kontrola nad

zasobami

Wykorzystani

e efektów

sieci

Reakcja na
możliwości

procesu

substytucji

Możliwości

działań

odwetowych

Nieczytelność

modelu

biznesowego

Ograniczenia

mobilności

zasobów

Ekonomiczne bariery imitacji

Ekonomika skali i zakresu - na rynkach globalnych, krajowych, regionalnych i
lokalnych istnieje minimalna skala produkcji lub świadczonych usług ( ze
względów ekonomicznych i technicznych ) które powodują, że firma uruchamia
produkcję na skalę większą niż próg rentowności, lub jej nie uruchamia w ogóle.
Jeśli skala produkcji pokrywa popyt na danym rynku to wejście nowego
konkurenta jest praktycznie niemożliwe. Ekonomika skali i zakresu określa
również niezbędną skalę nakładów kapitałowych. Skala zakresu związana jest z
rozległą ofertą asortymentową.
Ekonomika czasu – czas jest po stronie dotychczasowych graczy rynkowych,
gdyż wprowadzenie nowego produktu na rynek trwa długo i wymaga dużych
nakładów marketingowych, nakładów inwestycyjnych związanych z budową sieci
dystrybucji, czy w końcu fabryki z prawdziwego zdarzenia. Opóźnienia w wejściu
na rynek nowych inwestorów są często spowodowane lobbingiem politycznym i
prawnym.
Kontrola nad zasobami – typowym ograniczeniem tworzonym przez prawa
własności są patenty. Blokują one skutecznie możliwości imitacji. Inne zasoby to
prawo do używania marki, czy dogodna lokalizacja.

Ograniczona mobilność zasobów – zasoby zwykle są efektywne w specyficznej
konfiguracji, jak określa to zasobowa teoria strategii. Efektywność zasobów jest
największa przy danej lokalizacji lub w danej firmie. To zwykle długotrwałe relacje
z dostawcami, których zmiana jest bardzo kosztowna lub kultura organizacyjna,
która nie jest transferowalna.

Strategiczne bariery imitacji

Uwarunkowania historyczne – to pewien splot sprzyjających wydarzeń w
historii firmy, które ukształtowały obecny model biznesu oraz jego pozycję na
rynku. Historii firmy nie da się powielić przez nowych konkurentów.

Nieczytelność modelu biznesu – podstawę stanowi niejasność zależności
przyczynowo – skutkowych. Termin ten opisuje sytuację, w której trudno
zrozumieć, co powoduje, że dana firma jest bardziej efektywna niż konkurenci, co
wiąże się z posiadaniem rozproszonej przewagi strategicznej. W takiej sytuacji nie
wiadomo co jest skutkiem a co przyczyną? Zjawisko nieczytelności modelu
biznesowego jest kluczową barierą naśladownictwa a liderzy rynku budują
świadomie swoje strategie jako konfiguracje wielu czynników, między którymi
zależności nie są ani stałe ani oczywiste.
Wykorzystanie efektu sieci – efekt sieci powstaje w sytuacji, gdy wraz ze
wzrostem liczby uczestników danej sieci rośnie ich atrakcyjność. Jednocześnie
powstaje standard, który przyjął się na rynku i stał się obowiązującym.
Krytycznym czynnikiem sukcesu standardu są: pionierskie wejście na rynek, baza
użytkowników i koszty zamiany standardu.

Zagrożenie odwetem – typowe reakcje to: obniżka cen, lobbing polityczny,
zmowa, szantaż, kampanie marketingowe.

Groźba substytucji – substytucja jest rzadszym niż imitacja zagrożeniem, ale
bardziej radykalnym. Dokonuje się zwykle poprzez rewolucyjne zmiany
technologiczne, które w dalszej kolejności prowadzą do zmiany modelu
biznesowego.

Uwarunkowania procesów przechwytywania i ochrony

tworzonej wartości

Przechwytywanie

i ochrona tworzonej

wartości

Integracja

pionowa

Alianse

strategiczne

Personalizacj
a współpracy

Identyfikacja

i

lokalizacja

kapitału

intelektualne

go

Rozwój sieci

dostawców i

odbiorców

Budowanie
równowagi

Koncentracja

wykorzystani

a kapitału

intelektualne

go

Kontrakty

Ograniczanie

specyfiki
aktywów

Uwarunkowania procesów przechwytywania i ochrony tworzonej wartości

Kontrakty – stanowią sposób budowania równowagi sił między partnerami.
Firmy amerykańskie starają się zawrzeć w kontraktach maksymalnie dużo sytuacji
standardowych i dokładnie określić sposób postępowania w sytuacjach prawie
nieprzewidywalnych.

• Klauzula „meet the competition” – gwarantuje, że jeśli pojawi się nowy
dostawca oferujący lepszy lub tańszy produkt, to dotychczasowy
dostawca otrzyma czas na adaptację i przedstawienie nam lepszej od
dotychczasowej oferty.

• Klauzula „exit procedures” – dotyczą zerwania kontraktu przez jedną ze
stron i precyzyjnie określają, kiedy i na jakich warunkach można to zrobić.

Integracja pionowa – jest ekstremalną formą kontraktu, w którego trakcie
następuje zmiana własności lub kontroli nad aktywami. W branżach: produkcji
komputerów, farmaceutycznej czy oprogramowania komputerowego stopień
standaryzacji przedmiotu wymiany jest bardzo ograniczony i dlatego poziom
integracji jest niski. W branżach tych stosowane są częściej kontrakty i alianse
strategiczne.

Personalizacja współpracy – oparta jest na wzajemnym zaufaniu. Kontakty są
wieloletnie, gwarantują ścisłą współpracę i pomoc w trudnych sytuacjach.
Ograniczenie specyfiki aktywów – aktywa zaprojektowane dla konkretnego
typu relacji wymiennych mają ograniczone pole zastosowań a możliwości
zachowania tworzonej przez siebie wartości są ograniczone.
Poszerzanie sieci odbiorców i dostawców – w prosty sposób ogranicza siłę
przetargową dostawców lub odbiorców.
Alianse – forma wspólnej strategii dwóch lub więcej firm w atrakcyjnym dla
wszystkich stron obszarze tematycznym. Partnerzy mają cenne zasoby, które
sobie udostępniają i dążą do takich zasad współpracy, aby tworzona wartość
mogła być zawłaszczona przez uczestników aliansu w sposób proporcjonalny do
ich wkładu.

Identyfikacja i lokalizacja kapitału intelektualnego – zasoby materialne,
potencjał innowacji, czy wiedza rzadko kiedy maja jakąś konkretną lokalizację w
firmie. Na ogół wiedza jest rozproszona i „zamknięta” w umysłach pracowników
zlokalizowanych w różnych fragmentach struktury organizacyjnej. Większa część
wiedzy ma charakter ukryty.

Koncentracja wykorzystania kapitału intelektualnego – koncentracja ma
szczególne znaczenie w przypadku najrzadszego, najkosztowniejszego, ale też
potencjalnie najskuteczniejszego ze wszystkich zasobów ludzkich w
przedsiębiorstwie: talentu kierowniczego. Alokacja ograniczonych zasobów do
nieograniczonej ilości celów jest idealnym przepisem na oddawanie tworzonej
wartości dodanej innym aktorom rynku.

Budowanie równowagi – posiadanie unikalnych zasobów nie gwarantuje firmie
sukcesu. Budowanie równowagi w przypadku przedsiębiorstwa polega ogólnie na
dynamicznym powiązaniu ze sobą alokacji zasobów w obszarze badań i rozwoju,
produkcji i marketingu. Jeśli firma jest liderem w którymś z tych obszarów, ale
brakuje jej kompetencji w pozostałych, może się okazać iż tworzoną wartość
przejmą inni gracze.

Kombinacja doskonałości w obszarze marketingu, produkcji, badań
i rozwoju pozwoliła Intelowi na całkowite zatrzymanie wartości dodane
w firmie

Schemat tworzenia wartości firmy SKANDIA

Kapitał

finansowy

Kapitał ludzki

Kapitał klientów

Potencjał

procesów

Zasoby

niematerialne

Własność

intelektualna

Potencjał

innowacyjny

Wartość

rynkowa firmy

Kapitał

intelektualny

Kapitał

strukturalny

Kapitał

organizacyjny

Skuteczne funkcjonowanie firmy na rynku ma charakter

dualny:

1. Budowanie przewagi konkurencyjnej dzięki tworzeniu nowej wartości na

rynku. Jej podstawą jest zawsze jakiś rodzaj innowacji – produktowej,
technologicznej organizacyjnej. Sprowadza się to do budowy nowego
modelu biznesu. Prawidłowo chroniony przed imitacją i substytucją pozwala
firmie osiągać ponadprzeciętne zyski .

2. Codzienne wyzwanie zawłaszczania raz stworzonej wartości, nawet jeśli

dana firma nie jest jej autorem, a jedynie udało się jej dokonać imitacji
modelu innowatora lub lidera rynku.

Tworzenie i zawłaszczenie wartości to dwa motory tego samego procesu –
kształtowania skutecznego modelu biznesu. Z jednej strony mamy
innowacje, które rewolucjonizują rynki i branże, z drugiej strony mamy
mądre przechwytywanie wartości tworzonych przez inne firmy. „ I to jest
wielka strategiczna gra rynkowa, gra która nie ma ani początku, ani końca
– gra o tworzenie i zmiany dominujących przewag i modeli biznesu”.
( K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s.96 )