Podstawy Zarządzania slajdy cz 2

background image

4/ Planowanie

Dr Piotr Wróbel

background image

2

„Zobaczymy co będzie ... i jakoś z tego wybrniemy”

„Spróbujmy przewidzieć przebieg wydarzeń,

zbudujmy kilka scenariuszy działań”

background image

3

Pytania

Czy w dzisiejszym globalnym świecie
możliwe jest planowanie?

Czy pracownicy powinni znać
strategię?

Jak mierzyć realizację planów?

background image

4

Po co planować?

Zalety:

podstawowym zadaniem planowania jest minimalizacja

niepewności i jej skutków – redukcja ryzyka

zapewnienie wykonania zadań w wyznaczonym terminie przy

najniższych kosztach

koordynacja działania komórek organizacji

w efekcie najlepsze przygotowanie firmy do zmieniających

się warunków otoczenia – reagowanie na zmiany w otoczeniu

Rola planowania rośnie ze względu na:

zwiększoną złożoność technologii

wzrost nakładów inwestycyjnych

skrócony cykl życia produktu

wzrost niepewności, ryzyka, „burzliwe pole”

wzrost rozmiarów przedsiębiorstw (fuzje i przejęcia,

powstawanie konglomeratów)

background image

5

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

background image

6

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

background image

7

Obszary diagnozy
strategicznej

MAKROOTOCZENIE

ekonomiczne

demograficzne

prawne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodo
we

naturalne

kulturalne

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

klienci

dostawcy

konkurenci

FIRMA

background image

8

Narzędzia diagnostyczne

PEST (analiza makrootoczenia)

Analiza pięciu sił M. Portera (analiza otoczenia

konkurencyjnego)

Mapa grup strategicznych (analiza otoczenia

konkurencyjnego)

Macierz BCG (analiza portfelowa)

Analiza organizacji

Macierz SWOT

background image

9

Analiza makrootoczenia

Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania

przedsiębiorstwa, wynikający z jego działania w danym

kraju, regionie, strefie klimatycznej itp.

...

...

Składniki makrootoczenia:

Analiza PEST – czynniki: polityczno-prawne, ekonomiczne,

społeczno-kulturowe, technologiczne

background image

10

Analiza otoczenia
konkurencyjnego

Otoczenie konkurencyjne określa warunki
funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w
określonej branży lub na określonym rynku

Analiza M. Portera ogranicza otoczenie
konkurencyjne do

sektora

, czyli grupy

przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub
usługi o podobnym przeznaczeniu –

zaspokajających tę samą ...

Uwaga! ...

background image

11

Przykład sektora

Mam potrzebę miłego spędzenia wolnego
czasu

Co mogę zrobić?

Pójdę do kina

Posurfuję w internecie

Poczytam książkę

Pójdę na koncert

Dostawcy powyższych produktów uczestniczą
w sektorze ....................

background image

12

Pięć sił M. Portera

Rywalizacja

między

firmami

sektora

Groźba pojawienia się

nowych produktów

Groźba pojawienia się

substytutów

Siła prze-

targowa

nabywców

Siła prze-

targowa

dostawców

background image

13

Mapa grup strategicznych
(1)

Firmy zazwyczaj konkurują nie w ramach

branży, ale w grupie strategicznej

Grupa strategiczna – ...

Czynniki strategii konkurencyjnej

przedsiębiorstw brane pod uwagę przy

łączeniu ich w grupy strategiczne:

jakość wyrobu, technologie

specjalizacja asortymentowa

ceny produktu

koszty produkcji

zakres obsługiwanego rynku

rodzaj klientów

sieć dystrybucji

background image

14

Przykład mapy – przemysł
samochodowy

C

E

N

A

/

J

A

K

O

Ś

Ć

SEGMENT OBSŁUGIWANEGO RYNKU

n

is

ka

w

y

so

ka

mały

duży

Mercedes

Jaguar

BMW

Opel

Ford

Nissan

Toyota

Honda

VW

Chevrolet

Dacia

Kia

background image

15

Przykład mapy – zegarki

JA

K

O

Ś

Ć

CENA

n

is

ka

w

y

so

ka

niska

wysoka

Swatch

Casio

Ebel, Piaget

Patek Philippe

Blancpain

Chiny

Seiko

Citizen

Dior, Rolex

Gucci,

Cartier

background image

16

Przykład mapy – usługi doradcze

O

B

S

Ł

U

G

IW

A

N

Y

R

Y

N

E

K

ZAKRES USŁUG

Lo

ka

ln

y

k

ra

jo

w

y

m

d

zy

n

a

ro

d

o

w

y

wąski

szeroki

Umbrella

4P

Saldo,

Kowalski

Doradztwo

Andersen

Deloitte

KPMG

BMF, DGA

Doradca

Evip

background image

17

Mapa grup strategicznych (2) –
konstruowanie mapy

Identyfikacja ...

Sporządzenie wariantów map z użyciem wybranej
listy kryteriów

Wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni
strategicznej

Narysowanie koła wokół każdej grupy,
proporcjonalnego do wielkości grupy

Na ogół mapa jest konstruowana z połączenia

oceny strategii każdej organizacji w sektorze wg

dwóch silnie różnicujących strategię kryteriów

background image

18

Analizy portfelowe

Polegają na umieszczeniu w dwuwymiarowej macierzy

produktów stanowiących ofertę marketingową firmy

Efekty stosowania analiz portfelowych:

...

...

...

Przykładowe analizy portfelowe:

analiza portfela macierzy Boston Consulting Group BCG (macierz

wzrost / udział)

analiza porfelowa Arthura D. Little`a (macierz dojrzałości sektora /

pozycji konkurencyjnej)

model McKinsey’a (model atrakcyjności sektora / pozycji

konkurencyjnej)

background image

19

Macierz BCG (1)

narzędzie oceny portfela
działalności

uwzględnienie dynamiki
rozwoju życia produktu
(narodziny, dojrzałość itp.)

uwzględnienie siły rynkowej
przedsiębiorstwa

Podstawowe

strategie:

Względny udział w rynku
duży

mały

Gwiazdy

Znaki

zapy-

tania

Dojne

krowy

Psy

Te

m

p

o

w

z

ro

s

tu

r

y

n

k

u

m

a

łe

d

u

że

?

background image

20

Macierz BCG (2)

Względny udział w rynku:

duży

mały

Te

m

p

o

w

zr

o

st

u

r

y

n

ku

:

m

a

łe

d

u

że

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

PSY

DOJNE KROWY

Ruchy strategiczne zalecane przez model BCG

?

PKB

Największy

konkurent

background image

21

Macierz BCG (3)

Względny udział w rynku:

duży

mały

Te

m

p

o

w

zr

o

st

u

r

y

n

ku

:

m

a

łe

d

u

że

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

PSY

DOJNE KROWY

Portfel młodzieńczy

?

background image

22

Macierz BCG (4)

Względny udział w rynku:

duży

mały

Te

m

p

o

w

zr

o

st

u

r

y

n

ku

:

m

a

łe

d

u

że

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

PSY

DOJNE KROWY

Portfel schyłkowy

?

background image

23

Audyt otoczenia J. Welcha -
GE

1.

Trendy

2.

Konkurenci

3.

Moje działania

4.

Przyszłe działania konkurentów

5.

Moje przyszłe działania

background image

24

Analiza organizacji

Diagnoza powinna obejmować kluczowe zasoby

organizacji, np.:

Zasoby niematerialne: pracownicy, pozycja rynkowa, relacje

z klientami i dostawcami, marka, patenty, system

zarządzania, kultura organizacji

Zasoby rzeczowe: infrastruktura techniczna, grunty, budynki

i budowle

Zasoby finansowe: aktywa i pasywa, cashflow, wyniki

finansowe

Ocena zasobów powinna się odbywać w odniesieniu

do kluczowych konkurentów

Szukamy odpowiedzi na pytania:

Co jest silną, a co słabą stroną organizacji?

Na czym można budować przewagę strategiczną?

Jakie elementy wymagają niezbędnej poprawy?

background image

25

Macierz SWOT

PozytywyNegatywy

Czynniki
wewnętrzne

Czynniki
zewnętrzne

Możliwości

(opportu-

nities)

Zagrożenia

(threats)

Zdolności

(strenghts)

Słabości

(weak-

nesses)

background image

26

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

background image

27

Misja

Obraz przyszłości, którą uczestnicy
organizacji chcą wykreować

Ogólny cel organizacji, powód
uzasadniający jej istnienie, określenie
tożsamości, deklaracja wartości
obowiązujących w organizacji

Powinna podkreślać to, co różni firmę od
innych

Wyznacza ogólny kierunek funkcjonowania

Misja ma wieloletni horyzont
czasowy

background image

28

Misja wskazuje na ... (1/4)

Marzenia

AT&T (rok 1920):

„Dobre, tanie, szybkie,

ogólnoświatowe usługi telefoniczne”

Zakres działalności

AT&T (2000):

„Jesteśmy ważnym ogniwem

w światowym przepływie informacji i
zarządzaniu nim”

background image

29

Misja wskazuje na ... (2/4)

Ogólny cel działalności

ARPG

: “Wspieranie i promowanie

rozwoju gospodarczego
województwa gdańskiego”

background image

30

Misja wskazuje na ... (3/4)

Konkurenta

PepsiCo

: “Pokonać Coca-Colę“

Maru

Cat

: “Zniszczyć Cater Pillar”

background image

31

Misja wskazuje na ... (4/4)

Sposób prowadzenia biznesu, wartości

Federal Express

: “Absolutnie, na

pewno, w ciągu doby”

General Electric

: „Będziemy numerem

1 lub 2 na każdym obsługiwanym rynku”

background image

32

Dobra misja:

background image

33

ZOZ w X

:

“Twoje zdrowie naszą sprawą. Zadowolony
pacjent to dla nas najlepsza reklama”

Firma ABC

“Naszą misją jest uzyskać wysoką
rentowność”

Mniej udane misje

1/2

background image

Szpital Kliniczny w Y

“Dobro chorego jest naszą najważniejszą
wartością i celem. Jesteśmy zespołem ludzi o
bardzo wysokich kwalifikacjach zawodowych,
dumnych z przynależności do Samodzielnego
Publicznego Szpitala Klinicznego w Y.
Wykonujemy wysoko specjalistyczne
świadczenia zdrowotne (...), przyczyniając się
tym do postępu w medycynie i poprawy
zdrowotności w społeczeństwie.”

Mniej udane misje

2/2

background image

35

Misja

Po co misja?

...

...

W razie wątpliwości w trakcie podejmowania
decyzji, ostateczną odpowiedź powinna
wskazać misja organizacji

Misja powinna być „busolą” organizacji

background image

36

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

background image

37

Wizja

Koncepcja przyszłości firmy

Obraz przyszłości, którą uczestnicy
organizacji chcą wykreować

Wizja wskazuje, jak ma wyglądać
organizacja, aby zrealizować misję

background image

38

Przykład wizji dla firmy
deweloperskiej

Misja:

Budujemy tanie i dobre mieszkania dla Kowalskiego

Wizja firmy za 5 lat:

Budujemy mieszkania – w tanich, standardowych blokach

mieszkalnych

Jesteśmy obecni na terenie całej Polski

Przygotowujemy ekspansję na rynki zagraniczne

Nasza marka ma wysoką rozpoznawalność wśród klientów

Mamy najniższe na rynku wskaźniki usterek

Pracownicy są silnie zmotywowani

Mamy niską rotację pracowników

Firma jest rentowna

background image

39

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

background image

40

Strategia to ...

W wojskowości:

strategia to sztuka rozdziału i użycia środków wojennych dla
urzeczywistnienia celów polityki

strategia oznacza tworzenie koncepcji walki z przeciwnikiem

W teorii gier:

strategia to plan działania gracza opisujący jego zachowanie w każdej
możliwej sytuacji

W biznesie:

strategia jest zbiorem długoterminowych celów, stanowi wzorzec
decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości firmy, jej zdolności do
wykorzystywania mocnych stron oraz prawdopodobieństwa odniesienia
sukcesu na rynku

strategia definiuje unikalne zasoby i umiejętności budujące odmienność
firmy na rynku

background image

41

Zawartość strategii

Strategia powinna zawierać podstawowe wybory

strategiczne

Skuteczna strategia:

Być albo lepszym niż konkurenci, albo działać inaczej -

unikając działania w taki sam sposób i na tym samym

obszarze rynku

background image

42

Poziomy strategii

Strategia przedsiębiorstwa

Strategie domeny (biznesu)

Strategie funkcjonalne

SJB 1 SJB 2 SJB 3

F

IN

A

N

S

E

M

A

R

K

E

T

IN

G

B

+

R

FIRMA

background image

43

Strategia przedsiębiorstwa

specjalizacja vs. dywersyfikacja

- pionowa
-

konglomeratowa

-

koncentryczna

background image

44

Trzy klasyczne strategie
biznesu (domeny)

Strategia zróżnicowania

Strategia minimalizacji kosztów
(strategia lidera kosztowego)

Strategia koncentracji

background image

45

Strategia jako struktura
chaosu

Wydarzenia będą nas zaskakiwać i

unieważniać najlepsze plany!

Jak zaangażować się w przyszłość, której nie

jesteśmy

w stanie przewidzieć?

background image

46

Jak przygotować strategię

Stosowanych jest kilka sposobów:

Jednoosobowo – właściciel / zarządzający

Wewnętrzny zespół/zespoły złożone z

kluczowych pracowników

Zewnętrzny konsultant na zlecenie władz

spółki

Zespoły złożone z pracowników i

konsultantów

background image

47

Mierz wysoko!

Naszym największym problemem jest nie
to,
że mierzymy zbyt wysoko i nie osiągamy
naszych celów, ale to, że mierzymy za
nisko
i je osiągamy

Michał Anioł

background image

48

Strategia jako sztuka obcinania
gałęzi

Wybór dziedzin, które zostawiamy innym

Eliminacja zbędnych zasobów, ludzi,

kompetencji, relacji

Niewiele firm posiada taką umiejętność

background image

49

UWAGA!

Raz przyjęta strategia nie jest
święta!!

background image

50

Zarządzanie strategiczne /
Logika strategiczna

2a. Misja

2b. Wizja

2c. Strategia / Cele strategiczne

3. Bieżące zarządzanie

przedstawia powód istnienia organizacji

wskazuje, jak ma wyglądać organizacja,

aby zrealizować misję

przedstawiają, co należy zrobić,

aby wizja się ziściła

prowadzi do realizacji celów

1. Diagnoza

jest podstawą budowy planów

background image

51

Uczynienie strategii codzienną
sprawą każdego pracownika

Powiązanie budżetów i strategii

Świadomość strategii wśród pracowników
(problem komunikacji wewnętrznej)

Systemy wynagrodzeń wspierające strategię

Narzędzia typu Balanced Scorecard

Osobiste karty wyników / system ocen
okresowych

Monitoring

background image

52

Kreujesz przyszłość czy raczej
skupiasz się na codziennych
zadaniach?

Wyróżnikiem mojej organizacji jest obsesyjne nakierowanie na

przyszłość ...

Ja bezustannie burzę stabilność, co normalnych ludzi musi doprowadzać do

szału,

ale ja jestem lojalny nie w stosunku do pracowników, ale wobec instytucji i

idei.

Krzysztof Pawłowski, Wyższa Szkoła Biznesu – National Louis University

Jak wiele czasu poświęcasz na
myślenie o przyszłości?

background image

53

Na zakończenie

Strategia nie gwarantuje sukcesu,

ale ...

jej brak - „gwarantuje” niepowodzenie


Document Outline


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Podstawy Zarządzania slajdy cz 3
Podstawy Zarządzania slajdy cz 5
Podstawy Zarządzania slajdy cz 1
notatek pl podstawy zarzadzania zagadnienia cz 1
Wykład podstawy zarządzania cz 3
notatek pl podstawy zarzadzania pytania i odpowiedzi cz 3
Wykład podstawy zarządzania cz 4
notatek pl podstawy zarzadzania pytania odpowiedzi cz 1
Podstawy zarządzania projektami wg metodyki PRINCE2 cz 2
Podstawy zarządzania wykład rozdział 05
Podstawy zarzadzania
Podstawy prawa cywilnego cz 2
9 Podstawy zarządzania produkcją
Grupa 171, Podstawy zarządzania

więcej podobnych podstron