Koncepcje i modele

motywacji do pracy

Systemowy podejście do

Systemowy podejście do

motywacji do pracy

motywacji do pracy

• cechy środowiska
• cechy indywidualne
• cechy sytuacji roboczej

Cechy

środowiska

Cechy

sytuacji

roboczej

Cechy

pracownika

Motywacja

do pracy

Systemowy podejście

Systemowy podejście

do motywacji do pracy

do motywacji do pracy

Motywowanie do pracy

Proces oddziaływania na

zachowania podwładnych

Zachowania ludzkie w

Zachowania ludzkie w

organizacji - teoria X i Y

organizacji - teoria X i Y

McGregora

McGregora

Założenia teorii X:
Ludzie:
• nie lubią pracować i starają się unikać pracy,
• muszą być kontrolowani, kierowani i

zmuszani sankcjami do pracy,

• wolą by nimi kierowano, unikać

odpowiedzialności,

• pragną bezpieczeństwa,
• nie są ambitni.

• Założenia teorii Y:
• praca jest naturalną częścią życia,
Ludzie:
• mają motywację do osiągania celów,
• są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym

osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych
celów.

• dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują,
• są zdolni do innowacyjności,
• często w pracy nie wykorzystują się całego potencjału

ludzkiego.

Zachowania ludzkie w organizacji

Zachowania ludzkie w organizacji

- teoria X i Y McGregora

- teoria X i Y McGregora

Modele motywacji do pracy

1. model tradycyjny - związany z Taylorem i naukową

szkołą organizacji, postrzegany również jako model

"człowieka ekonomicznego", w którym podstawowym

czynnikiem pobudzającym do działania jest płaca,

2. model stosunków współdziałania - związany z

pracami Mayo, postrzegany jako model "człowieka

uspołecznionego", w którym obok potrzeb materialnych

jednostki dostrzega się potrzeby uznania społecznego

i przynależności,

3. model zasobów ludzkich - związany z pracami Maslowa

i McGregor'a, postrzegany jako model "człowieka samo

realizującego się", w którym obok różnych potrzeb ważne

są również potrzeby samorealizacji.

Modele motywacji do pracy -

założenia

Model tradycyjny

Model stosunków
współdziałania

Model zasobów
ludzkich

Dla większości ludzi

praca jest

nieprzyjemna

Ludzie chcą czuć się
użyteczni i ważni

Praca jest z natury

przyjemna. Ludzie chcą

przyczyniać się do

realizacji celów, które

współustalali

Mniej ważne jest co

robią, niż ile zarabiają

Ludzie pragną

przynależności i

uznania, że są

indywidualnymi

jednostkami

Większość ludzi stać na

więcej twórczości,

samokierowania i

samokontroli niż

wymaga ich obecna

praca

Niewielu chce i umie

wykonywać pracę

wymagającą

twórczości,

samokierowania i

samokontroli

Powyższe potrzeby

mają większe

znaczenie niż

pieniądze w motywacji

do pracy

Modele motywacji do pracy -

Zasady postępowania

kierownika

Model tradycyjny

Model stosunków

współdziałania

Model zasobów

ludzkich

Ściśle nadzorować i

kontrolować

podwładnych

Każdemu

pracownikowi

zapewnić poczucie

użyteczności i

znaczenia

Spożytkować

niewykorzystane

zasoby ludzkie

Rozkładać zadania na

proste, powtarzalne,

łatwe do wyuczenia

operacje

Informować

podwładnych o

swoich planach i

słuchać ich

zastrzeżeń

Tworzyć środowisko, w

którym każdy może

wnieść wkład do granic

swoich możliwości

Ustanowić szczegółowe

instrukcje i procedury

robocze oraz

sprawiedliwie acz

stanowczo wymuszać ich

przestrzeganie

Pozwalać

podwładnym na

pewien zakres

samokierowania i

samokontroli w

rutynowych

sprawach

Zachęcać do pełnego
uczestnictwa w

ważnych
sprawach, wciąż

rozszerzając zakres

samokierowania i

samokontroli

podwładnych

Modele motywacji do pracy -

oczekiwania

Model tradycyjny

Model stosunków
współdziałania

Model zasobów
międzyludzkich

Ludzie mogą tolerować

pracę, jeśli płaca jest

przyzwoita, a szef

sprawiedliwy

Dzielenie się

informacją z

podwładnymi i

angażowanie ich w

podejmowanie decyzji

zadowoli ich

podstawowe potrzeby

przynależności i

poczucia ważności

Rozszerzanie wpływów,

samokierowania i

samokontroli

podwładnych

doprowadzi do

zwiększenia
efektywności operacji

Jeśli zadania są

wystarczająco proste, a

pracownicy ściśle

kontrolowani, ich

wydajność będzie

zgodna z normami

Zaspokojenie tych

potrzeb poprawi

morale i zmniejszy

opór wobec autorytetu

formalnego –

podwładni będą

„chętnie

współpracować”

Zadowolenie z pracy

może poprawić się jako

„uboczny produkt”

wykorzystania przez

podwładnych ich

możliwości

Rozwój poglądów na motywację

do pracy

Teorie motywacji do pracy

• Teorie treści

• Teorie procesu

• Teorie wzmocnienia

Motywacja do pracy - teorie

treści

• zajmuje się tym "co" motywuje,
• jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić,
• co zmusza ludzi do działania;
• podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników

wewnętrznych człowieka powodujących, że

postępuje on w określony sposób

• zgodnie z założeniami tej teorii ludzie będą tak

działać i postępować, aby zaspokoić swoje

potrzeby.

Zestawienie teorii motywacji (teorie treści)

Przedstawiciel Treść

A. Maslow

Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne,

bezpieczeństwa, przynależności, uznania,
samorealizacji – w kolejności hierarchicznej

C. Alderfer

Motywacje określają potrzeby: egzystencji,
relacje z innymi, rozwoju

D. McClelland

Motywacje określają potrzeby: osiągnięć,
przynależności, poczucia siły

F. Herzberg

Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, uznania i

rozwoju itp. Określone przez czynniki wewnętrzne –

tzw. motywatory
Motywacje określają potrzeby związane z płacą,

warunkami pracy, itp. określone przez czynniki

zewnętrzne – tzw. czynniki higieny

D. McGregor

Teoria zachowań w organizacji X i Y

•

koncentrują się na tym, "jak" się motywuje.

•

Określają w jaki sposób przez jakie cele są

motywowane poszczególne osoby.

•

Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań, tzn.

czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań.

•

Wg przedstawicieli teorii procesu potrzeby są

jedynie jednym z elementów procesu, w którym

dane osoby decydują, jak postępować,

•

a zachowanie ludzi zależy od wartości, które one

mogą osiągnąć dzięki pracy, które preferują, bądź

brak, których odczuwają.

Motywacja do pracy - teorie

procesu

Teorie procesu

Przedstawicie

l

Treść

V. Vroom

Motywacja to wynik zmiennych: Stopnia
satysfakcji z wyników pracy, znajomości

wartości wyników pracy

J.S. Adams

Pracownicy podejmują wobec organizacji i jej
wymagań jakie wynikają z ich oceny
sprawiedliwości.

Sprawiedliwość

jest

określana poprzez szacowanie stosunku
poniesionych

wkładów

do

uzyskanych

wyników i w wyniku porównania do innych
osób w organizacji lub poza nią. Człowiek

powinien

otrzymywać

sprawiedliwe

wynagrodzenie za włożoną pracę.

P. Drucker

Motywowanie wynika ze wspólnego ustalania
celów i wspólnej oceny osiągnięć

• kładą nacisk na uczenie się zachowań.

• Zajmuje się tym w jaki sposób skutki poprzedniego

działania wpływają na zachowania w przyszłości w

cyklicznym procesie uczenia się.

• Zgodnie z tą teorią ludzie postępują tak, jak postępują,

ponieważ się tak nauczyli w przeszłości,

• pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami a

inne z nieprzyjemnymi.

• Poszczególne osoby są skłonne do przestrzegania prawa

czy wykonywania poleceń, ponieważ nauczyli się w domu

i szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę.

Motywacja do pracy - teorie

wzmocnienia

Wybrane metody

Wybrane metody

motywowania

motywowania

• Zarządzanie przez cele,
• Zarządzanie przez delegowanie

uprawnień,

• Zarządzanie przez wyjątki,
• Zarządzanie przez innowacje,
• Zarządzanie przez komunikowanie

się.

Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele

• Konkretyzuje cele,
• Aktywizuje,
• Usprawnia komunikację,
• Integruje,
• Pobudza kreatywność,
• Daje podstawy do oceny i kontroli,
• Mobilizuje do działania,
• Wzmaga samokontrolę,

Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele

• Pracochłonność i czasochłonność,
• Ryzyko formalizacji,
• Trudność oceny i stres,
• Wysokie kwalifikacje personelu,
• Wymaga silnej kultury organizacyjnej,
• Skłonność do koncentracji na celach

wymiernych.

Zarządzanie przez

delegowanie uprawnień

• Przekazywanie na niższe szczeble

zarządzania części formalnej władzy i
odpowiedzialności za wykonanie określonych
zadań,

• Nie należy delegować zadań strategicznych!
• Odciążenie przełożonych,
• Lepszej jakości i szybsze decyzje,
• Wzbogacenie pracy,
• Rozwój podwładnych.

Zarządzanie przez

delegowanie uprawnień

Ryzyko:
• konfliktów dot. podziału

kompetencji,

• nadmiernego sformalizowania.

Zarządzanie przez wyjątki

Zarządzanie przez wyjątki

• ZPW koncentruje się na zakresie i rodzaju

informacji przekazywanej od podwładnych do
kierowników:

• Do kierownika powinny docierać informacje o

„wyjątkach”,

• Kierownik powinien koncentrować się na

zadaniach strategicznych i nadzwyczajnych,

• Jeżeli wszystko działa sprawnie kierownik nie musi

o tym wiedzieć,

• Kierownicy najwyższych szczebli angażują się w

sytuacje wyjątkowe najwyższej wagi.

• lepsze wykorzystanie potencjału kierowniczego,
• oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych.
• ryzyko uśpienia czujności,
• trudności w podziale zadań,
• problemy z określaniem „wyjątków”,
• skłonność do dostrzegania wyjątków

negatywnych,

• może usztywniać organizację.

Zarządzanie przez

Zarządzanie przez

wyjątki

wyjątki

Zarządzanie przez

Zarządzanie przez

innowacje

innowacje

• Ukierunkowane jest na rozwój

organizacji poprzez wprowadzanie zmian.

• Innowacje są warunkiem sprawnego

funkcjonowania organizacji.

• Na każdym stanowisku popiera się

dążenia do działań twórczych.

• Wynagradza się inwencję twórczą

pracowników oraz zapewnia im rozwój i
szkolenia.

Zarządzanie przez

Zarządzanie przez

innowacje

innowacje

• wymuszanie postępu,
• aktywizacja,
• rozwój potencjału ludzkiego,
• podnoszenie zdolności

konkurencyjnej organizacji.

Zarządzanie przez

Zarządzanie przez

innowacje

innowacje

• opór wobec zmian,
• ryzyko niepowodzenia innowacji,
• koszty ZPI,
• ryzyko „wypalenia się”,
• wymaga kadry zdolnej do działań

innowacyjnych.

•

 

 

Zarządzanie przez

Zarządzanie przez

komunikowanie się

komunikowanie się

• Koncentracja na budowie sprawnych

systemów komunikacyjnych, które
umożliwiają stałe przekazywanie
informacji dot. organizacji.

• Doinformowanie załogi podnosi jej

zaufanie do kierownictwa i morale
pracowników.

• Konieczna jest komunikacja zwrotna.

Zarządzanie przez

Zarządzanie przez

komunikowanie się

komunikowanie się

• doinformowanie,
• możliwość rozwiązania problemów,
• wyższa akceptowalność decyzji,
• unikanie szumów informacyjnych,
• dowartościowanie zespołu,
• sprzyja zaufaniu i lepszej atmosferze pracy,
• ułatwia identyfikowanie się ludzi z

organizacją

Zarządzanie przez

Zarządzanie przez

komunikowanie się

komunikowanie się

• ryzyko „wyciekania” informacji na

zewnątrz,

• trudności w sprawnym

komunikowaniu się,

• koszty ZPK.

Systemy motywacyjne przybierają

dwojakiego rodzaju formę:

• I.      Gratyfikacji finansowej
• ·        pensja,
• ·        inne: premia, prowizja, akcje, różnego rodzaju

dofinansowania

• II.     Gratyfikacji pozafinansowej
• 1.     Możliwość podnoszenia kwalifikacji
• ·        Szkolenia,
• ·        Staże zagraniczne,
• 2.     Budowanie ścieżki kariery
• Droga awansu: poziomego poprzez zwiększenie

odpowiedzialności, zmiany zakresu obowiązków oraz

pionowego w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

• 3.     Narzędzia pracy zapewniające komfort pracy,

dostęp do najnowszych osiągnięć

technologicznych

• 4.     Pakiet świadczeń pozapłacowych
• ·        System dodatkowych ubezpieczeń
• ·        Dodatkowe urlopy

Zasady wydobywania z ludzi tego, co

najlepsze

(według A. L. McGinnisa

)

 

• 1.  zasada: Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co

najlepsze.

• 2.  zasada: Zauważaj potrzeby drugiego człowieka.
• 3.  zasada: Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości.
• 4.  zasada: Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie

nie oznacza przegranej.

• 5.    zasada: Wykorzystaj wzorce, by zachęcać do

sukcesu.

• 6.   zasada: Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.
• 7. zasada: Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego

i negatywnego.

• 8. zasada: Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w

sposób umiarkowany.

• 9.    zasada: Nagradzaj współpracę.