Koncepcje i modele
motywacji do pracy
Systemowy podejście do
Systemowy podejście do
motywacji do pracy
motywacji do pracy
• cechy środowiska
• cechy indywidualne
• cechy sytuacji roboczej
Cechy
środowiska
Cechy
sytuacji
roboczej
Cechy
pracownika
Motywacja
do pracy
Systemowy podejście
Systemowy podejście
do motywacji do pracy
do motywacji do pracy
Motywowanie do pracy
Proces oddziaływania na
zachowania podwładnych
Zachowania ludzkie w
Zachowania ludzkie w
organizacji - teoria X i Y
organizacji - teoria X i Y
McGregora
McGregora
Założenia teorii X:
Ludzie:
• nie lubią pracować i starają się unikać pracy,
• muszą być kontrolowani, kierowani i
zmuszani sankcjami do pracy,
• wolą by nimi kierowano, unikać
odpowiedzialności,
• pragną bezpieczeństwa,
• nie są ambitni.
• Założenia teorii Y:
• praca jest naturalną częścią życia,
Ludzie:
• mają motywację do osiągania celów,
• są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym
osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych
celów.
• dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują,
• są zdolni do innowacyjności,
• często w pracy nie wykorzystują się całego potencjału
ludzkiego.
Zachowania ludzkie w organizacji
Zachowania ludzkie w organizacji
- teoria X i Y McGregora
- teoria X i Y McGregora
Modele motywacji do pracy
1. model tradycyjny - związany z Taylorem i naukową
szkołą organizacji, postrzegany również jako model
"człowieka ekonomicznego", w którym podstawowym
czynnikiem pobudzającym do działania jest płaca,
2. model stosunków współdziałania - związany z
pracami Mayo, postrzegany jako model "człowieka
uspołecznionego", w którym obok potrzeb materialnych
jednostki dostrzega się potrzeby uznania społecznego
i przynależności,
3. model zasobów ludzkich - związany z pracami Maslowa
i McGregor'a, postrzegany jako model "człowieka samo
realizującego się", w którym obok różnych potrzeb ważne
są również potrzeby samorealizacji.
Modele motywacji do pracy -
założenia
Model tradycyjny
Model stosunków
współdziałania
Model zasobów
ludzkich
Dla większości ludzi
praca jest
nieprzyjemna
Ludzie chcą czuć się
użyteczni i ważni
Praca jest z natury
przyjemna. Ludzie chcą
przyczyniać się do
realizacji celów, które
współustalali
Mniej ważne jest co
robią, niż ile zarabiają
Ludzie pragną
przynależności i
uznania, że są
indywidualnymi
jednostkami
Większość ludzi stać na
więcej twórczości,
samokierowania i
samokontroli niż
wymaga ich obecna
praca
Niewielu chce i umie
wykonywać pracę
wymagającą
twórczości,
samokierowania i
samokontroli
Powyższe potrzeby
mają większe
znaczenie niż
pieniądze w motywacji
do pracy
Modele motywacji do pracy -
Zasady postępowania
kierownika
Model tradycyjny
Model stosunków
współdziałania
Model zasobów
ludzkich
Ściśle nadzorować i
kontrolować
podwładnych
Każdemu
pracownikowi
zapewnić poczucie
użyteczności i
znaczenia
Spożytkować
niewykorzystane
zasoby ludzkie
Rozkładać zadania na
proste, powtarzalne,
łatwe do wyuczenia
operacje
Informować
podwładnych o
swoich planach i
słuchać ich
zastrzeżeń
Tworzyć środowisko, w
którym każdy może
wnieść wkład do granic
swoich możliwości
Ustanowić szczegółowe
instrukcje i procedury
robocze oraz
sprawiedliwie acz
stanowczo wymuszać ich
przestrzeganie
Pozwalać
podwładnym na
pewien zakres
samokierowania i
samokontroli w
rutynowych
sprawach
Zachęcać do pełnego
uczestnictwa w
ważnych
sprawach, wciąż
rozszerzając zakres
samokierowania i
samokontroli
podwładnych
Modele motywacji do pracy -
oczekiwania
Model tradycyjny
Model stosunków
współdziałania
Model zasobów
międzyludzkich
Ludzie mogą tolerować
pracę, jeśli płaca jest
przyzwoita, a szef
sprawiedliwy
Dzielenie się
informacją z
podwładnymi i
angażowanie ich w
podejmowanie decyzji
zadowoli ich
podstawowe potrzeby
przynależności i
poczucia ważności
Rozszerzanie wpływów,
samokierowania i
samokontroli
podwładnych
doprowadzi do
zwiększenia
efektywności operacji
Jeśli zadania są
wystarczająco proste, a
pracownicy ściśle
kontrolowani, ich
wydajność będzie
zgodna z normami
Zaspokojenie tych
potrzeb poprawi
morale i zmniejszy
opór wobec autorytetu
formalnego –
podwładni będą
„chętnie
współpracować”
Zadowolenie z pracy
może poprawić się jako
„uboczny produkt”
wykorzystania przez
podwładnych ich
możliwości
Rozwój poglądów na motywację
do pracy
Teorie motywacji do pracy
• Teorie treści
• Teorie procesu
• Teorie wzmocnienia
Motywacja do pracy - teorie
treści
• zajmuje się tym "co" motywuje,
• jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić,
• co zmusza ludzi do działania;
• podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników
wewnętrznych człowieka powodujących, że
postępuje on w określony sposób
• zgodnie z założeniami tej teorii ludzie będą tak
działać i postępować, aby zaspokoić swoje
potrzeby.
Zestawienie teorii motywacji (teorie treści)
Przedstawiciel Treść
A. Maslow
Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne,
bezpieczeństwa, przynależności, uznania,
samorealizacji – w kolejności hierarchicznej
C. Alderfer
Motywacje określają potrzeby: egzystencji,
relacje z innymi, rozwoju
D. McClelland
Motywacje określają potrzeby: osiągnięć,
przynależności, poczucia siły
F. Herzberg
Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, uznania i
rozwoju itp. Określone przez czynniki wewnętrzne –
tzw. motywatory
Motywacje określają potrzeby związane z płacą,
warunkami pracy, itp. określone przez czynniki
zewnętrzne – tzw. czynniki higieny
D. McGregor
Teoria zachowań w organizacji X i Y
•
koncentrują się na tym, "jak" się motywuje.
•
Określają w jaki sposób przez jakie cele są
motywowane poszczególne osoby.
•
Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań, tzn.
czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań.
•
Wg przedstawicieli teorii procesu potrzeby są
jedynie jednym z elementów procesu, w którym
dane osoby decydują, jak postępować,
•
a zachowanie ludzi zależy od wartości, które one
mogą osiągnąć dzięki pracy, które preferują, bądź
brak, których odczuwają.
Motywacja do pracy - teorie
procesu
Teorie procesu
Przedstawicie
l
Treść
V. Vroom
Motywacja to wynik zmiennych: Stopnia
satysfakcji z wyników pracy, znajomości
wartości wyników pracy
J.S. Adams
Pracownicy podejmują wobec organizacji i jej
wymagań jakie wynikają z ich oceny
sprawiedliwości.
Sprawiedliwość
jest
określana poprzez szacowanie stosunku
poniesionych
wkładów
do
uzyskanych
wyników i w wyniku porównania do innych
osób w organizacji lub poza nią. Człowiek
powinien
otrzymywać
sprawiedliwe
wynagrodzenie za włożoną pracę.
P. Drucker
Motywowanie wynika ze wspólnego ustalania
celów i wspólnej oceny osiągnięć
• kładą nacisk na uczenie się zachowań.
• Zajmuje się tym w jaki sposób skutki poprzedniego
działania wpływają na zachowania w przyszłości w
cyklicznym procesie uczenia się.
• Zgodnie z tą teorią ludzie postępują tak, jak postępują,
ponieważ się tak nauczyli w przeszłości,
• pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami a
inne z nieprzyjemnymi.
• Poszczególne osoby są skłonne do przestrzegania prawa
czy wykonywania poleceń, ponieważ nauczyli się w domu
i szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę.
Motywacja do pracy - teorie
wzmocnienia
Wybrane metody
Wybrane metody
motywowania
motywowania
• Zarządzanie przez cele,
• Zarządzanie przez delegowanie
uprawnień,
• Zarządzanie przez wyjątki,
• Zarządzanie przez innowacje,
• Zarządzanie przez komunikowanie
się.
Zarządzanie przez cele
Zarządzanie przez cele
• Konkretyzuje cele,
• Aktywizuje,
• Usprawnia komunikację,
• Integruje,
• Pobudza kreatywność,
• Daje podstawy do oceny i kontroli,
• Mobilizuje do działania,
• Wzmaga samokontrolę,
Zarządzanie przez cele
Zarządzanie przez cele
• Pracochłonność i czasochłonność,
• Ryzyko formalizacji,
• Trudność oceny i stres,
• Wysokie kwalifikacje personelu,
• Wymaga silnej kultury organizacyjnej,
• Skłonność do koncentracji na celach
wymiernych.
Zarządzanie przez
delegowanie uprawnień
• Przekazywanie na niższe szczeble
zarządzania części formalnej władzy i
odpowiedzialności za wykonanie określonych
zadań,
• Nie należy delegować zadań strategicznych!
• Odciążenie przełożonych,
• Lepszej jakości i szybsze decyzje,
• Wzbogacenie pracy,
• Rozwój podwładnych.
Zarządzanie przez
delegowanie uprawnień
Ryzyko:
• konfliktów dot. podziału
kompetencji,
• nadmiernego sformalizowania.
Zarządzanie przez wyjątki
Zarządzanie przez wyjątki
• ZPW koncentruje się na zakresie i rodzaju
informacji przekazywanej od podwładnych do
kierowników:
• Do kierownika powinny docierać informacje o
„wyjątkach”,
• Kierownik powinien koncentrować się na
zadaniach strategicznych i nadzwyczajnych,
• Jeżeli wszystko działa sprawnie kierownik nie musi
o tym wiedzieć,
• Kierownicy najwyższych szczebli angażują się w
sytuacje wyjątkowe najwyższej wagi.
• lepsze wykorzystanie potencjału kierowniczego,
• oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych.
• ryzyko uśpienia czujności,
• trudności w podziale zadań,
• problemy z określaniem „wyjątków”,
• skłonność do dostrzegania wyjątków
negatywnych,
• może usztywniać organizację.
Zarządzanie przez
Zarządzanie przez
wyjątki
wyjątki
Zarządzanie przez
Zarządzanie przez
innowacje
innowacje
• Ukierunkowane jest na rozwój
organizacji poprzez wprowadzanie zmian.
• Innowacje są warunkiem sprawnego
funkcjonowania organizacji.
• Na każdym stanowisku popiera się
dążenia do działań twórczych.
• Wynagradza się inwencję twórczą
pracowników oraz zapewnia im rozwój i
szkolenia.
Zarządzanie przez
Zarządzanie przez
innowacje
innowacje
• wymuszanie postępu,
• aktywizacja,
• rozwój potencjału ludzkiego,
• podnoszenie zdolności
konkurencyjnej organizacji.
Zarządzanie przez
Zarządzanie przez
innowacje
innowacje
• opór wobec zmian,
• ryzyko niepowodzenia innowacji,
• koszty ZPI,
• ryzyko „wypalenia się”,
• wymaga kadry zdolnej do działań
innowacyjnych.
•
Zarządzanie przez
Zarządzanie przez
komunikowanie się
komunikowanie się
• Koncentracja na budowie sprawnych
systemów komunikacyjnych, które
umożliwiają stałe przekazywanie
informacji dot. organizacji.
• Doinformowanie załogi podnosi jej
zaufanie do kierownictwa i morale
pracowników.
• Konieczna jest komunikacja zwrotna.
Zarządzanie przez
Zarządzanie przez
komunikowanie się
komunikowanie się
• doinformowanie,
• możliwość rozwiązania problemów,
• wyższa akceptowalność decyzji,
• unikanie szumów informacyjnych,
• dowartościowanie zespołu,
• sprzyja zaufaniu i lepszej atmosferze pracy,
• ułatwia identyfikowanie się ludzi z
organizacją
Zarządzanie przez
Zarządzanie przez
komunikowanie się
komunikowanie się
• ryzyko „wyciekania” informacji na
zewnątrz,
• trudności w sprawnym
komunikowaniu się,
• koszty ZPK.
Systemy motywacyjne przybierają
dwojakiego rodzaju formę:
• I. Gratyfikacji finansowej
• · pensja,
• · inne: premia, prowizja, akcje, różnego rodzaju
dofinansowania
• II. Gratyfikacji pozafinansowej
• 1. Możliwość podnoszenia kwalifikacji
• · Szkolenia,
• · Staże zagraniczne,
• 2. Budowanie ścieżki kariery
• Droga awansu: poziomego poprzez zwiększenie
odpowiedzialności, zmiany zakresu obowiązków oraz
pionowego w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa
• 3. Narzędzia pracy zapewniające komfort pracy,
dostęp do najnowszych osiągnięć
technologicznych
• 4. Pakiet świadczeń pozapłacowych
• · System dodatkowych ubezpieczeń
• · Dodatkowe urlopy
Zasady wydobywania z ludzi tego, co
najlepsze
(według A. L. McGinnisa
)
• 1. zasada: Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co
najlepsze.
• 2. zasada: Zauważaj potrzeby drugiego człowieka.
• 3. zasada: Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości.
• 4. zasada: Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie
nie oznacza przegranej.
• 5. zasada: Wykorzystaj wzorce, by zachęcać do
sukcesu.
• 6. zasada: Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.
• 7. zasada: Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego
i negatywnego.
• 8. zasada: Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w
sposób umiarkowany.
• 9. zasada: Nagradzaj współpracę.