1

Planowanie portfelowe: Cztery obszary

• Rozdział zasobów
• Formułowanie strategii dla jednostki

biznesowej

• Ustalenie docelowych wyników
• Analiza równowagi portfela

– Przepływy gotówki
– Ciągłość
– Ryzyko

Macierz BCG Wzrost-udział w rynku

Względny udział w rynku

Gwiazdy

Znaki zapytania

Psy

Dojne krowy

Wysoki

Wzrost

rynku

Niski

Niski

Wysoki

Cztery główne strategie modelu

BCG

• Zwiększyć udział w rynku
• Utrzymać udział w rynku
• Zebrać (żniwa)
• Pozbyć się (zlikwidować)

Macierz BCG

Względny udział w rynku

Gwiazda

Przychody: wysokie, stabilne.
rosnące
Przepływy: neutralne
Strategia: utrzymaj lub inwestuj
we wzrost

Znak zapytania

Przychody: niskie, niestabilne
rosnące
Przepływy: ujemne
Strategia: zwiększ udział w
rynku lub żniwa/pozbycie się

Pies

Przychody: niskie, niestabilne
Przepływy: neutralne lub
ujemne
Strategia: żniwa/pozbycie się

Dojna krowa

Przychody: wysokie, stabilne
Przepływy: bardzo stabilne
Strategia: utrzymaj lub
zwiększudział w rynku

30%

Wzrost

rynku

-10%

.1

10

1.0

Korzystanie z modelu: Symbolika

Poprzednia

wielkość rynku

i udziału dla

produktu A

B

Udział
w rynku

Całkowita
wielkość
rynku dla
produktu A

Produkt B: Rynek
mniejszy ale udział
większy

Nanoszenie swojej jednostki

Względny udział w rynku

Gwiazda

Znak zapytania

Pies

Dojna krowa

30%

Wzrost

rynku

-10%

.1

10

1.0

A

B

C

A

C

B

2

Tradycyjne ścieżki dla jednostek lub

produktów

Względny udział w rynku

Gwiazda

Znak zapytania

Pies

Dojna krowa

30%

Wzrost

rynku

-10%

.1

10

1.0

1

2

2

3

4

Plan marketingowy

• Streszczenie dla kierownictwa
• Analiza położenia (sytuacji)
• Strategia marketingowa

– Wybór rynku docelowego
– Przewaga konkurencyjna
– Cele

• Mieszanka marketingowa:

– Produkt
– Dystrybucja( Place)
– Cena (Price)
– Promocja

Proces planowania

Zidentyfikuj

zagrożenia

i szanse

Sprawdź

obecną

sytuację

Ustal

cele

Opracuj
strategię

Zidentyfikuj

czynniki

i trendy

Oceń

wpływ na rynki

i marketing

Czy trendy

tworzą

szanse?

Czy trendy

tworzą

zagrożenia?

Zdecyduj

jak

skorzystać

z okazji

Zdecyduj

jak

skorzystać

z okazji

Zidentyfikuj szanse i zagrożenia

Strategie wzrostu

Rozszerzenie

produktu

Rozszerzenie

rynku

Pentracja

rynku

PRODUKTY

Nowe

Te same

Te

s

am

e

Now

e

RY

NK

I

Dywersyfikacja

Macierz Produkt / Rynek

Kr1
Kr2
Krn

P1

P2

Pn

K1

K2

Kn

GRUPY PRODUKTÓW

GRUPY KLI

E

NTÓW

Kr1
Kr2
Krn

Kr1
Kr2
Krn

Kr1
Kr2
Krn

Kr1
Kr2
Krn

Kr1
Kr2
Krn

3

Gwiazda

Dojna krowa

Mieszane

uczucia

Psy

Wzr

os

t pr

oduk

tu

-r

ynk

u

( w

%

)

Wysoki

Niski

Względny udział w

rynku

Wysoki

Niski

Prosta macierz wzrost - udział

Wprowadzenie

Komunikuj korzyści

Strategia:

Wzrost

Marketing marki

Strategia:

Dojrzałość

Promocja sprzedaży,

nowe zastosowania

Strategia:

Spadek

Utrzymaj, zbierz lub sprzedaj

Strategia:

Strategie marketingowe CŻP

Tworzenie strategii segmentacji rynku

Zdefiniuj rynek produktu

Zdecyduj o zasadzie segmentacji

Opisz segmenty

Oceń szanse na sukces

Wybierz rynki docelowe

Określ strategie mieszanek marketingowych

1

2

3

4

5

6

Zasady segmentacji

Organizacyjni

Przeznaczenie

Sposób

wykorzystywania

Zastosowanie
produktu/usługi

Indywidualni

Demografia

Klasa społeczna

Geografia

Styl życia
i psychografia

Korzyści

Wykorzystanie

Cena

Marka

Sytuacyjne

Użytkownik

Zachowanie

Wielkość

Lokalizacja

Struktura

Procedury zakupu

Nastawienie do

dostawcy

Kryteria decyzyjne

Rodzaj produktu

Typ organizacji

Użytkownik

Zachowanie

Decyzje dotyczące mieszanki

marketingowej

Produktowe

Komunikacyjne

Marketing

Mix

Dystrybucyjne

Cenowe

Poziomy Produktu

Marka

Poziom

jakości

Opakowanie

Projekt,

wzornictwo

Parametry

Dostawa i

kredytowanie

Instalacja

Gwarancja

Usługi po

sprzedaży

Bazowe

korzyści

lub

usługi

Produkt

faktyczny

Produkt

bazowy

Produkt

wzbogacony

4

Podstawowa i promocyjna

mieszanka cenowa

Mieszanka

Składniki

Przykłady

Podstawowa

Promocyjna

Stałe ceny i warunki

Cena zalecana, zwykłe

warunki płatności,

kredytowania

Obniżki cen w różnych

formach na krótki okres

czasu by zachęcić klientów

do kupowania

Wyjątkowo korzystne

ceny, wyprzedaż

posezonowa, szczególnie

dogodne warunki

Kanały marketingowe - konsumenckie

P

A

H

D

K

P

H

D

K

P

D

K

P

K

P = Producent A = Agent K = Klient D = Detalista H= Hurtownik

Funkcje kanałów marketingowych

Gospodarka

magazynowa

Ryzyko finansowe

Komunikacja

marketingowa

Fizyczna

dystrybucja

Informacja z rynku

Przepaść

Zrewidowany cykl adaptacji technologii

Inn

ow

ato

rzy

Wc

ześ

ni

prz

ysw

aja

cze

Pra

gm

aty

cy

Zw

ycz

ajn

i

Za

cię

ci

kon

ser

wa

tyś

ci

Składanie “całego produktu”

Podstawowy

Spodziewany

Rozbudowany

Potencjalny

Wpadanie w „Przepaść”

• Co powoduje, że technologia jest “przepaścio-

skłonna”?

5

McGrath i MacMillian 1997

• Rynek docelowy musi radykalnie zmienić sposoby

wykorzystania

• Potrzeba nauczyć rynek docelowy używania produktu
• Akceptacja technologii wymaga by użytkownicy, klienci i

dystrybutorzy zmienili drogie, działające systemy
wewnętrzne

• Jeszcze nie wiadomo jakie standardy zwyciężą
• Decyzja zakupu jest ryzykowna dla klienta docelowego

Jak przeskoczyć „Przepaść”?

• Zdefiniuj początkową niszę na tyle wąską by:

– Można złożyć pełny produkt dający argument nie

do odparcia do kupienia przez pragmatyków

– W ciągu roku zdominuj sprzedaż w tym segmencie

(50%)

– Początkowa nisza musi być punktem wyjścia do

sąsiadujących nisz

Definiowanie rynku

• Rynek to...

– Zbiór obecnych lub potencjalnych klientów,
– Dla określonego zestawu produktów lub usług,
– Którzy mają podobny zbiór potrzeb lub zachcianek
– I którzy wzajemnie sobie polecają

• Przykład:

– Jakie są możliwe “rynki” dla internetowej sprzedaży

artykułów spożywczych?

Strategie stymulowane sprzedażą czy

marketingowe

• Firmy “sprzedażowe”:

– “Sprzedamy wszystko i zawsze a powód się

znajdzie”

• Co robią firmy zorientowane marketingowo?

Przechodzenie „Przepaści”

Dla (docelowy klient — tylko segment

przyczółka)

Który jest niezadowolony z ( to co jest obecnie

dostępne na rynku)

Nasz produkt jest (nowy rodzaj produktu)

Który zapewnia (zdolność do rozwiązania

głównego problemu)

W odróżnieniu od (alternatywny produkt)

My złożyliśmy (charakterystyka pełnego produktu

dla konkretnego zastosowania)

Kiedy szablon „Przepaści”

zawodzi?

• Gdy technologia nie jest “przepaścio-skłonna”
• Gdy nie ma “dobrego” przyczółka

– Czy możesz znaleźć niszę dla której potrafisz złożyć “pełny

produkt”, będący propozycją nie do odrzucenia dla

pragmatyków?

– Czy jesteś w stanie zdominować tę niszę (> 50 % sprzedaży

w ciągu roku)?

– Czy ta nisza jest punktem startowym do sąsiadujących nisz?

• Gdy jesteś Microsoftem

6

Dylematy wzrostu

• Cykl życia przedsiębiorstwa

• Finansowanie wzrostu

„Farma zwierząt”

MIKRO

Małe

ŚREDNIE

Duże

Myszy

GAZELE

Słonie

Ulotne

Wzrost

Stagnacja

Zmienne

Dynamiczne

Statyczne

Pięć faz Churchill’a-Lewis’a

The Five Stages of Small Business Growth, Neil C. Churchill i Virginia L. Lewis (May-June 1983),

Motywacja do wzrostu

Sukces = f (P x Z x O)

Krytyczne składniki sukcesu to
wspaniały Przedsiębiorca z
doskonałymi umiejętnościami
Zarządzania oraz idealna Okazja
rynkowa

Różne wyobrażenia wzrostu

“Ważne są przychody i zamówienia w realizacji”
“Skala/wielkość dla wpływu na rynek”
“Być PIERWSZEM(największym) w …................ ”

“Przepływy gotówki jako % przychodów”

“Wzrost musi być zyskowny”

“Stworzyć majątek rodzinny”
“Kreowanie wartości dla akcjonariuszy”

“Dodamy usługę do produktu”
“Poprawimy jakość usługi, produktu, organizacji”

5

MODEL ETAPOWY

(Churchill i Lewis, 1985)

1

Narodziny: zdobyć udział w rynku i szacunek u

dostawców

2

Przeżycie: “zabezpieczyć” zdobyte miejsce. Zrównoważyc

przychody i koszty

3

a/ utrzymać zyskowny status

lub

b/ szukać nowych sposobów na wzrost

4

Wzrost: Rosnąć przy pomocy nowych sposobów

5

ROI: zarządzać finansami

Etap

Cechy

7

Rola przedsiębiorcy

Etap

Charakterystyka

1

`“właściciel-pracownik”

2

“właściciel-menedżer”

3

“menedżer”

4

“zarządzający”

Funkcje przedsiębiorcy

Etap

Charakterystyka

1

Bezpośredni nadzór

2

Nadzór nadzorców

3

Pośrednia kontrola

4

Wydziały

Przedsiębiorca

Etap

Charakterystyka

1

Zrób i sprzedaj

2

Wydajność operacji

3

Rozwój rynku

4

Konsolidacja organizacji

Styl przedsiębiorcy

Etap

Charakterystyka

1

Kreatywność, po której występuje kryzys przywództwa

2

Przywództwo, po którym nastrępuje kryzys autonomii

3

Delegowanie, po którynm następuje kryzys zarządzania

“zarządzanie przez wyjątki

”..

4

Koordynacja, po której następuje kryzys biurokracji:

Zainteresowanie przedsiębiorcy

Firma jako organizacja

Struktura organizacji:

Etap

Charakterystyka

1

Nieformalna

2

Funkcjonalna

3

Zdecentralizowana lub wydziałowa

4

Zarząd i grupy produktów, macierzowa

Styl zarządzania:

Etap

Charakterystyka

1

Indywidualny

2

Nakazowy

3

Delegowanie

4

Nadzorowanie

Mechanizmy kontrolne:

Etap

Charakterystyka]

1

Wyniki rynkowe: ocena przez rynek

2

Standardy i koszty

3

Sprawozdania i zyski

4

Planowanie i opłacalność inwestycji

Ewolucja stuktury własności

Od własności prywatnej do publicznej

1 Właściciel-menedżer
2 Pierwszy wspólnik
3 Konfederacja (np. fundusz VC)
4 Właściciel publiczny (giełda)

Ewolucja firmy rodzinnej

a Dziedziczenie w firmie rodzinnej
1 Młoda rodzina w firmie
2 Wejście nowej generacji
3 Współpraca “starej” i “nowej” generacji
4 “Błądzenie”
b “Odłączenie” rodziny od firmy

Wzrost wymusza zmiany

• Orientacji
• Struktury własności
• Zarządzających
• Ścieżki wzrostu
• Systemów zarządzania

Cykl życia firmy

8

Etapy

finansowania

firmy

Fundusze VC - cechy

• Wymaga, by już ktoś zainwestował lub

inwestuje w konsorcjum

• Toleruje wysokie ryzyko
• Brak płynności lub “zdolności” rynkowej
• Zyski głównie z kapitału
• Zwykle od cierpliwych inwestorów, którzy

mogą dać coś więcej niż pieniądze

Klasyczne fundusze VC

• Sektor finansowania i budowania firm,które

będą 5 do 10 i więcej razy warte niż
zainwestowany kapitał w ciągu 5 do 10 lat

• Szuka zysków długoterminowych
• Inwestuje know-how finansowe i

menedżerskie na równi z kapitałem

Dlaczego venture capital jest

drogi

• Ekstremalna niepewność dotycząca

wyników inwestycji

• Brak płynności inwestycji

• Stąd ograniczona liczba atrakcyjnych okazji

do zainwestowania

Kiedy nie szukać funduszu VC

• Nim nie będziesz przekonany, że to

przedsięwzięcie przyniesie znaczne
korzyści tobie i inwestorom

• Jeśli twoim celem jest samozatrudnienie -

nikt nie będzie mną rządził

• Jeśli twoje przedsięwzięcie nie dotyczy

rynku z wysokim potencjałem wzrostu

Praktyczne cele by przyciągnąć VC

• Minimum w ciągu 5 lat:

– 30 milionów przychody
– 20 procentowy wzrost , rocznie
– 15 % zysk przed opodatkowaniem

• Żadnych problemów jeśli w ciągu 5 lat:

– 50 milionów przychody
– 30 – 50 % wzrost
– 20 i więcej % zysk

9

Dolina śmierci

Rodzina i
przyjaciele

Inwestorzy
pasywni -
nieformalni

Inwestorzy
aktywni -
nieformalni

Fundusze
kapitału
wysokiego
ryzyka

Dodatnie
przepływy
gotówkowe

Własna praca
(kapitał
potowy”) i
oszczędności

do 25k USD

Kapitał
zarodkowy
(seed)

25 - 100k

Kapitał
rozruchowy
(pre-
venture)
100 - 500k

Kapitał
udziałowy

>100k

Pomysł

Działający
model

Prototyp

Sprzedaż

Prototyp
produkcyjny

Punkt
przełomowy
(breakeven)

Seria
próbna

Etapy finansowania

• Zarodkowe

– Niewielka kwota do weryfikacji pomysłu

– Badania rynku, opracowanie produktu

• Finansowanie założycielskie

– Produkt gotowy, początkowy marketing skończony

– Biznes plan i zespół zarządzający w firmie

• Pierwszy etap

– Zwiększenie kapitału

– Fundusze na przejście do produkcji i sprzedaży pełną parą

• Drugi etap

– Kapitał obrotowy do finansowania wzrostu firmy, która produkuje i

sprzedaje i ma rosnące należności oraz zapasy

• Trzeci etap

– Rozwój firmy, której rośnie sprzedaż i jest dochodowa

– Fundusze na marketing, kapitał obrotowy,.rozbudowę zakładu czy

ulepszenie produktu

• Finansowanie pomostowe

– Dla tych co mają w planie giełdę w ciągu 6 miesięcy

Strategiczne wskaźniki wyników

Aby odnieść sukces finansowy, trzeba wiedzieć
jak go mierzymy:

– ROI - zwrot z inwestycji,
– EVA - ekonomiczna wartość dodana
– Zwrot z zainwestowanego kapitału (ROCE)
– Przepływy gotówkowe z aktywów
– Samofinansowalna stopa wzrostu
– Wolna gotówka i wskaźnik płynności
– Wzrost zyskowności rynku/klienta/produktu
– Wzrost przychodów

Mierzenie “zysku”

• Zysk netto
• Zysk z kontynuowanej działalności
• Zysk z działalności
• Zysk przed odsetkami, podatkami i amortyzacją (EBITDA)
• Zysk netto przed opodatkowaniem (NOPAT)

Inne mierniki

Rachunek wyników

•

Od sprzedaży do zysku netto

Zwrot z inwestycji (ROI)

•

ROI jest to najczęściej spotykany miernik wyników

•

Obliczenie wg schematu DuPont’a ma postać:

– ROI = (zysk / sprzedaż) x (sprzedaż / inwestycje w aktywa)

Inne mierniki

Ekonomiczna wartość dodana (EVA)

EVA = NOPAT – Koszt kapitału

–NOPAT = Zysk netto + (koszt kapitału x (1-TR))

–Koszt kapitału = średnia ważona kosztu kapitału po opodatkowaniu x aktywa

Zwrot z zainwestowanego kapitału

–ROCE = Zysk / (Aktywa – kapitał pracujący)

–Kapitał pracujący = bieżące aktywa – płatności

Wady mierników opartych o “zysk”

• Można manipulować ROI przez zwiększanie zapasów
• Motywują do nie podejmowania inwestycji nawet jeśli zwrot jest

większy od kosztu kapitału

Przepływy gotówkowe z aktywów

• PGZA = przepływy z działalności / inwestycje w aktywa
• PGZA = przepływy z inwestycji / kapitał wykorzystywany

• Wolna gotówka = przepływy z działalności – gotówka

netto wykorzystywana do inwestowania

• Wskaźnik płynności = (aktywa – gotówka i papiery

wartościowe) / (bieżące płatności – krótkoterminowy

kredyt)

– Niższa wartość wskazuje na lepsze zarządzanie kapitałem

obrotowym

• Bardzo ważne są trendy zmian dla wolnej gotówki i

wskaźnika płynności!