Funkcja planowania

w zarządzaniu

Wprowadzenie

1. Cechy dobrego planu

2. Planowanie strategiczne

3. Planowanie operacyjne

4. Metody planowania strategicznego

4.1. Analiza SWOT

4.2. Macierz BCG

4.3 Cykl życia produktu

Podsumowanie

Bibliografia

2

Wprowadzenie

Organizacje realizują funkcje zarządzania, wśród których podstawową jest funkcja

(faza) planowania. Każda organizacja dąży do osiągnięcia założonych celów. Ich realiza-

cja możliwa jest dzięki zaplanowaniu sekwencji działań w czasie.

Planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie, jak można je najle-

piej osiągnąć (Griffin, 2005: 9). W praktyce oznacza to przygotowanie planów o różnym

stopniu ogólności czy horyzoncie czasowym. Biorąc pod uwagę horyzont czasowy, moż-

na rozróżnić planowanie strategiczne — a więc długookresowe, i operacyjne — krótko-

okresowe.

3

1. Cechy dobrego planu

Każdy plan, bez względu na horyzont czasowy czy poziom, na którym jest opracowy-

wany i wdrażany, powinien nosić znamiona

„dobrego planu”

w sensie prakseologicz-

nym, a więc powinien odznaczać się (Kotarbiński, 1956: 73–78):

— celowością,

— wykonalnością,

— zgodnością wewnętrzną,

— operatywnością,

— elastycznością,

— należycie ograniczoną szczegółowością (dokładnością),

— długodystansowością,

— kompleksowością,

— racjonalnością,

— powinien też sam w sobie być planem sprawnym, czyli prowadzącym do działań

sprawnych.

Celowość

oznacza przydatność planu do celu, do którego został opracowany.

Wyko-

nalność

oznacza zdolność planu do wytrzymania próby rzeczywistego wykonania (tu

możliwa jest więc dopiero ocena ex post). W przypadku

zgodności wewnętrznej

chodzi

o niesprzeczność oraz konsekwencję rozumianą jako celowe następstwo kolejnych ele-

mentów zmierzających do stałego celu i ułożonych w taki sposób, iż poprzedzające czę-

ści służą częściom następującym po nich. Jeśli chodzi o

dokładność

planu, konieczne jest

niejako zastosowanie „złotego środka”. Nadmierna dokładność może bowiem stanowić

przeszkodę — niezbędne staje się więc dostosowanie stopnia dokładności do konkret-

nych potrzeb.

Operatywność

planu odnosi się z kolei do możności uchwycenia zapisów

planu i w konsekwencji możliwości zastosowania go. Oznacza też zdolność do oriento-

wania się w jego treści.

Elastyczność

planu zależy od szczegółowości, która może tę ela-

styczność ograniczać. Tym niemniej plan powinien dawać pewną swobodę podmiotom

wdrażającym, zbyt duża szczegółowość, a co za tym idzie — zbyt mała elastyczność, przy

zmieniających się uwarunkowaniach, może uczynić plan niewykonalnym. Ponadto nale-

ży, poza pewną swobodą, przewidywać w planie rozwiązania alternatywne.

Długody-

stansowość

, czyli długi horyzont czasowy planu, również nie może oznaczać sytuacji,

w której planowanie odnosi się do przyszłości tak odległej, że trudnej do przewidzenia.

Kompleksowość

planu oznacza, iż plan powinien objąć całość zadania.

Racjonalność

planu oznacza jego ugruntowanie poznawcze. Ostatni postulat odnosi się do trzech wa-

lorów sprawności działania — skuteczności, korzystności i ekonomiczności. Postulat ten

oznacza, iż rezultatem powstałego planu powinny być działania

sprawne

, spełniające

wymienione znamiona.

4

2. Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne

to opracowywanie planów długookresowych, a więc stra-

tegii. Słowo „strategia” pochodzi z języka greckiego, od słów stratos i agein dających ra-

zem słowo strate-gos (Obłój, 2007: 18). Stratos oznaczało armię rozłożoną obozem, agein

zaś przywództwo. Słowo strate-gos odnosiło się więc kogoś, kto przewodził takiej armii

i tworzył koncepcję walki.

Literatura podaje wiele definicji strategii. Próbując połączyć najważniejsze aspekty

strategii zawarte w różnych definicjach, można powiedzieć, iż „strategia organizacji jest

przyjętą przez jej kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapew-

nić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny

działania” (Obłój, Trybuchowski, 2010: 127).

Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy (Obłój, Try-

buchowski, 2010: 128–131):

— domena działania,

— strategiczna przewaga,

— cele do osiągnięcia,

— funkcjonalne programy działania.

Domena działania

określa, komu i gdzie przedsiębiorstwo zamierza oferować swo-

je usługi lub sprzedawać produkty.

Przewaga strategiczna

polega na takim działaniu

w ramach danej domeny, aby stać się bardziej atrakcyjnym od konkurentów.

Cele strate-

giczne

określają, co firma zamierza osiągnąć w kolejnych momentach w czasie. Pozwalają

one też na prowadzenie kontroli w oparciu o ustalone normy.

Funkcjonalne programy

działania

stanowią przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania realizowane

przez każdego pracownika, na co dzień. Aby te programy były skuteczne, muszą spełniać

trzy warunki (Obłój, Trybuchowski, 2010: 130). Po pierwsze, muszą jasno określić, co, kto

i kiedy będzie robił oraz w jaki sposób jest to powiązane ze strategią. Po drugie, muszą

zakładać stałą konieczność usprawnień na rzecz zapewnienia sukcesu firmy. Po trzecie,

muszą w sposób systemowy obejmować całość funkcjonowania organizacji. Dla każdego

z obszarów działania organizacji powinien być przygotowany taki program.

Formułowanie strategii to zestaw procesów, które składają się na tworzenie lub okre-

ślanie strategii organizacji, kształtowana jest tu treść planu strategicznego. Budowa stra-

tegii wymaga znajomości wielu uwarunkowań — zarówno wewnętrznych, dotyczących

samej organizacji, jak i zewnętrznych, składników otoczenia.

Proces budowy strategii

prezentuje poniższy rysunek.

5

Rysunek 1. Podstawowe elementy procesu budowy strategii organizacyjnej

Źródło: Obłój, 1998: 28

.

W dalszej części skryptu zaprezentowane zostaną wybrane metody analizy strate-

gicznej, które pozwalają na określenie uwarunkowań, zarówno wewnętrznych, jak i ze-

wnętrznych, definiujących treść strategii.

Sformułowanie planu strategicznego musi w dalszej kolejności przełożyć się na progra-

my operacyjne służące wdrażaniu strategii w codziennym funkcjonowaniu organizacji.

6

3. Planowanie operacyjne

Przedmiotem

planowania operacyjnego

są te decyzje, które w różnych obszarach

funkcjonowania organizacji muszą być na bieżąco podejmowane po to, aby terminowo

i skutecznie realizować przyjętą strategię organizacji, a także, aby zapewnić przetrwanie

i rozwój organizacji (Chrostowski, Szczepankowski, 2010: 190).

W porównaniu do planów strategicznych plany operacyjne koncentrują się na węż-

szym zakresie spraw, mają relatywnie krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów

niższego szczebla (Griffin, 2005: 227).

Plan operacyjny może przybrać

dwie podstawowe formy

(Griffin, 2005: 227):

— planu jednorazowego,

— planu ciągłego.

Plan jednorazowy

przygotowuje się na użytek działań, których raczej nie przewidu-

je się powtarzać w przyszłości, natomiast

plany ciągłe

wykorzystuje się do działań po-

wtarzających się. Zarówno plany jednorazowe, jak i ciągłe dzielą się na różne typy, które

przedstawione zostały w poniższej tabeli.

Tabela 1.

Rodzaje planów operacyjnych

Plan jednorazowy

Przygotowywany do realizacji działań, których nie przewiduje się powtarzać w przyszłości

Program

Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań

Projekt

Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program

Plan ciągły

Plan obowiązujący trwale, opracowany na rzecz działań, które powtarzają się regularnie
w pewnym czasie

Wytyczne polityki

Plan ciągły określający ogólną reakcję organizacji na zaistniały problem lub sytuację

Standardowa procedura działania Plan ciągły definiujący kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach
Przepisy i reguły postępowania

Plany ciągłe opisujące szczegółowo sposób wykonania określonych czynności

Źródło: Griffin, 2005: 227.

Programem

może być na przykład procedura wejścia na rynek z konkretnym, zupeł-

nie nowym asortymentem produktów.

Projekt

cechuje się węższym zakresem i mniejszą

złożonością i może być na przykład częścią programu i dotyczyć wprowadzenia na rynek

nowego produktu w ramach istniejącego asortymentu.

Wytyczne polityki

to ogólna forma planu ciągłego. Określa reakcję organizacji na

określoną sytuację. Dla przykładu, w odniesieniu do uczelni wyższej będzie to oznaczało

nabór jedynie najlepszych kandydatów, którzy zdobyli na egzaminie maturalnym okre-

śloną liczbę punktów.

Standardowe procedury działania

są bardziej konkretne, odnoszą się bowiem do

określonych uwarunkowań. I tak w przypadku uczelni wyższej, gdzie student ma obo-

wiązek odbywania praktyk zawodowych, może to oznaczać wypełnienie pewnych pro-

cedur, jak podpisanie umowy z organizacją, w której student odbywa praktykę, założenie

7

i wypełnienie dziennika praktyk studenckich oraz przedstawienie wiedzy i doświadcze-

nia, które zdobył student w drodze praktyk w formie raportu.

Przepisy i reguły postę-

powania

mogą wyrażać się na przykład w ścisłym określeniu terminu złożenia indek-

sów i kart egzaminacyjnych w dziekanacie.

Jak widać, planowanie operacyjne pomaga organizacji w codziennym funkcjonowa-

niu, określa sposoby postępowania w określonych okolicznościach i czyni organizację

bardziej przewidywalną. Także i tu należy pamiętać o zmienności otoczenia organizacji

oraz jej samej i uwzględniać ten fakt przy planowaniu operacyjnym i stosowaniu takich

planów.

8

4. Metody planowania strategicznego

Istnieje wiele metod analizy strategicznej, które mają pozwolić organizacji na właś-

ciwe określenie planów strategicznych. Są to na przykład: analiza SWOT, okno produk-

tu/rynku Ansoffa, macierz BSG, macierz General Electric, macierz opłacalności biznesu,

cykl życia produktu. Poniżej przedstawione zostaną wybrane, często stosowane metody.

4.1. Analiza SWOT

Analiza SWOT

jest jedną z popularniejszych metod. Jej nazwa pochodzi od pierw-

szych liter angielskich słów:

strengths

,

weaknesses

,

opportunities

,

threats

, oznaczają-

cych: siły, słabości, szanse, zagrożenia. Pod tym kątem analizowane są bowiem uwarun-

kowania funkcjonowania organizacji. Określenie silnych i słaby stron organizacji to część

diagnostyczna analizy SWOT, określenie szans i zagrożeń to część o charakterze progno-

stycznym tejże analizy; po tych fazach dochodzimy do syntezy wyników (Obłój, Trybu-

chowski, 2010: 139–141).

Silne i słabe strony

odnoszą się do wnętrza organizacji, szanse i zagrożenia płyną zaś

z otoczenia. W analizie SWOT chodzi o wykorzystanie szans, przed jakimi staje organiza-

cja przy wsparciu jej mocnych stron oraz uniknięciu czy neutralizowaniu zagrożeń i mi-

nimalizowaniu wpływu słabych stron organizacji lub ich usuwaniu (Griffin, 2005: 249).

Silnymi stronami organizacji określa się kontrolowane (częściowo lub całkowicie)

przez nią zasoby, które wyróżniają organizację w sposób pozytywny w otoczeniu i wśród

konkurentów, natomiast słabe strony to takie aspekty funkcjonowania organizacji, które

ograniczają jej sprawność i mogą hamować jej przyszły rozwój.

Przykładem silnej strony organizacji może być wykwalifikowana kadra, nowoczesna

linia produkcyjna. Słabą stroną może być nadmierna formalizacja procedur, brak oferty

uwzględniającej nowoczesne tendencje rynkowe czy kiepska lokalizacja względem ryn-

ku zbytu.

Określenie

szans i zagrożeń

to kolejny element analizy SWOT. Każda organizacja sta-

je przed pewnymi wyzwaniami — niektóre z nich mogą stanowić istotne zagrożenia dla

jej sprawnego funkcjonowania, a inne jawić się jako szanse rozwojowe. Szanse i zagroże-

nia można rozpatrywać w kontekście tzw. modelu pięciu sił Portera, a więc biorąc pod

uwagę (Griffin, 2005: 91–92, 253):

— zagrożenia ze strony nowych konkurentów,

— rywalizację ze strony konkurentów,

— zagrożenie substytutami,

— siłę dostawców,

— siłę klientów.

9

Szans i zagrożeń można jednak szukać także poza powyżej wskazanym zestawem ob-

szarów. Przykładem szans będzie bankructwo głównego konkurenta, wzrost popytu na

usługi oferowane przez firmę, wzrost kształcenia w zawodzie, którego przedstawiciele

są pożądani w firmie.

Przykładem zagrożeń będzie wzrost cen paliw, konflikt wojenny na obsługiwanym

rynku zbytu, wejście na rynek nowego konkurenta.

W drodze przeprowadzenia diagnozy (dotyczącej silnych i słabych stron organizacji)

oraz prognozy (szanse i zagrożenia organizacji) otrzymujemy cztery zestawienia:

— listę słabych stron organizacji,

— listę silnych stron organizacji,

— zestawienie szans, jakie stoją przed organizacją,

— zestawienie zagrożeń dla organizacji.

Przy tworzeniu tych zestawień należy pamiętać o koncentrowaniu się na kwestiach

kluczowych, dobrze zdefiniowanych.

Kolejnym krokiem jest synteza informacji uzyskanych w drodze diagnozy i prognozy. Jest

to niezbędne do wytyczenia strategicznych celów organizacji. Należy budować strategię or-

ganizacji na bazie przyjętej misji, w oparciu o jej silne strony i minimalizowanie czy usuwa-

nie stron słabych oraz przy wykorzystaniu szans i unikaniu lub neutralizowaniu zagrożeń.

Rysunek 2. Analiza SWOT

Źródło: Griffin, 2005: 250.

10

4.2. Macierz BCG

Macierz BCG

(od nazwy Boston Consulting Group — Bostońska Grupa Konsultingo-

wa) jest metodą analizy produktów firmy, która opiera się na założeniu, że zdolność linii

produktowych do generowania zysków dla przedsiębiorstwa zależy od tempa wzrostu

danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu (Griffin, 2005: 270). Oceniając

tempo wzrostu danego rynku i udział produktu w tym rynku, można wyróżnić cztery

kategorie produktów określane jako: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania, psy.

Rysunek 3.

Macierz produktów według Boston Consulting Group

Źródło: Na podstawie:

Obłój, 1998: 273.

Gwiazdy to produkty o największym udziale w szybko rosnącym rynku. Dojne krowy

z kolei to produkty o bardzo dużym udziale w rynku, który jednak prawdopodobnie nie

będzie już rósł. Znaki zapytania to produkty na dynamicznym rynku, ale mające w nim

niewielki udział, których przyszłość stoi pod znakiem zapytania. Psy to produkty o bar-

dzo małym potencjale, które mają mały udział w mało „obiecującym” rynku.

Formuła obliczeniowa tempa wzrostu rynku — np. dla roku 2011 względem 2010

— wygląda następująco (Obłój, Trybuchowski, 2010: 146):

rynek w 2011 – rynek w 2010

tempo wzrostu rynku

.

rynek w 2011

=

Do oceny udziału danego produktu w całości rynku trzeba wziąć pod uwagę wielkość

sprzedaży głównego konkurenta (lidera rynkowego) (Obłój, Trybuchowski, 2010: 146):

udział w rynku =

wielkość sprzedaży

wielkość sprzedaży liderra rynkowego

.

Każdy wyrób szacuje się według powyższych formuł, a na tej podstawie formułowana

jest marketingowa koncepcja działania, przy czym Boston Consulting Group zapropono-

wała cztery podstawowe strategie (Obłój, 1998: 273–274):

11

— dążenie do wzrostu udziału w rynku,

— utrzymanie udziału rynkowego,

— „zebranie żniw”, czyli eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z da-

nego rynku,

— wyjście z rynku.

Sytuację produktów z uwzględnieniem koncepcji działania prezentuje poniższa tabela.

Tabela 2.

Główne koncepcje strategiczne dla poszczególnych typów wyrobów

według Boston Consulting Group

Zmienna

Rynkowa

pozycja

produktu

Orientacja rynkowa

Zyskowność

Niezbędne inwestycje Przepływy finansowe

netto

Gwiazdy

Utrzymuj lub zwiększaj
udział w rynku

Duża

Znaczące

Zerowe lub ujemne

Dojne krowy

Utrzymuj udział w rynku Duża

Niewielkie

Zdecydowanie dodatnie

Znaki zapytania

Zwiększaj udział w rynku Zerowa lub ujemna

Znaczące

Zdecydowanie ujemne

Wyciągnij korzyści
i wycofaj się z rynku

Niska lub ujemna

Niewielkie lub zerowe

Dodatnie

Psy

Wyciągnij korzyści
i wycofaj się z rynku

Niewielka

Niewielkie lub zerowe

Dodatnie

Źródło: Na podstawie: Obłój, 1998: 274.

Koncepcja przedstawiona przez Boston Consulting Group była i jest przedmiotem

ulepszeń. Jednak i w swojej podstawowej formie posiada pewne zalety, takie jak suge-

stywność i prostota prezentacji. Jednak zbyt wąski zakres badanych czynników pozwala

stosować ją jedynie do bardzo ogólnej diagnozy (Obłój, Trybuchowski, 2010: 147).

4.3. Cykl życia produktu

Kolejnym szeroko stosowanym narzędziem analizy produktów, a przy tym techni-

ką przydatną do sporządzania strategii organizacji, jest cykl życia produktu. Ukazuje on

przeszłość, teraźniejszość i najbardziej prawdopodobną przyszłość produktu. Przebieg

rynkowego cyklu życia produktu prezentuje poniższy rysunek.

12

Rysunek 4. Rynkowy cykl życia produktu

Źródło: Obłój, Trybuchowski, 2010: 147.

Cykl życia produktu

polega na stopniowym nabywaniu oraz utracie zdolności pro-

duktu do zaspokajania potrzeb konsumentów (Obłój, Trybuchowski, 2010: 156). Cykl ten

bierze początek w chwili wprowadzenia towaru na rynek i trwa do momentu jego wy-

cofania z rynku. Cykl ten jest zmienny w zależności od produktu. Można jednak wyłonić

pięć podstawowych faz: rozwój, wzrost, dojrzałość, nasycenie i spadek

. Pierwsza

z faz związana jest z wprowadzeniem produktu na rynek. Popyt tutaj nie jest jeszcze cał-

kowicie ukształtowany, wielkość sprzedaży jest niewielka. Firma ponosi znaczne koszty

przy niewielkich zyskach. W fazie wzrostu klienci znają już i akceptują produkt, sprzedaż

szybko rośnie, koszty maleją przy rosnących zyskach. Faza dojrzałości charakteryzuje

się spowolnieniem tempa wzrostu sprzedaży. Rynek jest dobrze zaspokajany. W fazie na-

sycenia sprzedaż osiąga maksymalną wielkość, ale tempo zysku zaczyna już maleć. Pro-

dukt przechodzi do ostatniej fazy — spadku, gdzie rosną jednostkowe koszty produkcji

produktu. Zysk spada, a nawet może przekształcić się w stratę. W tym momencie zazwy-

czaj podejmowana jest decyzja o wycofaniu produktu z rynku.

Przedstawiony powyżej cykl jest pewnym modelem. W praktyce cykl życia może

mieć inny przebieg — dłuższe fazy dojrzałości czy spadku lub też wydłużoną fazę wzro-

stu, a znacznie skrócona fazę spadku, co może zależeć od:

— rodzaju produktu,

— możliwości jego zróżnicowania,

— podatności na zmiany koniunkturalne,

13

— postępu technicznego i technologicznego w sferze wytwarzania,

— struktury podmiotów na rynku.

Współcześnie, z uwagi na rozwój procesów innowacyjnych, obserwuje się skracanie

cyklu życia produktu, często na rynku pojawiają się nowości wypierające produkty do-

tychczasowe.

14

Podsumowanie

Planowanie jest pierwszą fazą (funkcją) zarządzania. Służy ono podmiotom podej-

mującym decyzje w organizacji do ustalenia celów oraz kierunków działalności organi-

zacji. Pomaga też dobrać właściwie środki niezbędne do osiągnięcia celów. Aby jednak

plan mógł zostać wdrożony i przynieść oczekiwane skutki, musi spełniać określone wa-

runki, czyli walory dobrego planu. Planowanie dotyczy wielu aspektów działania orga-

nizacji. Planowanie strategiczne dotyczy decyzji, które umożliwiają realizację misji or-

ganizacji w perspektywie długookresowej.

Plany operacyjne przygotowywane są przez

i na użytek menedżerów niższego szczebla i pomagają w codziennym funkcjonowaniu

organizacji. Podczas planowania niezbędne jest poznanie wielu uwarunkowań, tak we-

wnętrznych, jak i zewnętrznych, które definiują treść planu. Stąd powstało wiele metod

użytecznych do analizy tych uwarunkowań, aby plany mogły jak najefektywniej realizo-

wać założone przez organizację cele.

15

Bibliografia

Chrostowski A., Szczepankowski P., Planowanie, [w:] Koźmiński A., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie. Teo-

ria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
Encyklopedia organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1982.
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.
Kotarbiński T., Sprawność i błąd: z myślą o dobrej robocie nauczyciela, Państwowe Zakłady Wydawnictw

Szkolnych, Warszawa 1956.
Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998.
Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007.
Obłój K., Trybuchowski M., Zarządzanie strategiczne, [w:] Koźmiński A., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie.

Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.