I.

ZARZĄDZANIE OPARTE NA KOMPETENCJACH

1

Kompetencje:



wszelkie cechy i uprawnienia pracowników oraz organizacji, które wykorzystywane i rozwijane w procesie
pracy służą osiąganiu celów organizacji oraz spójnych z nimi osobistych celów pracowników [Moczydłowska,
2008]



zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla tej osoby elementy takie, jak motywacja,
cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta
osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje [Boyatzis, 1982]

Zarządzanie kompetencjami (ZK) - zarządzanie wszystkimi kompetencjami występującymi w organizacji.

Cele zarządzania kompetencjami

1. Określenie właściwych standardów pracy.
2. Badanie realnych kompetencji pracowników.
3. Przygotowanie pracowników do bieżących i przyszłych zadań.
4. Zwiększenie wartości przedsiębiorstwa poprzez wzrost kapitału ludzkiego.
5. Wzrost satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy.
6. Maksymalne wykorzystanie mocnych stron pracowników przy jednoczesnej marginalizacji ich słabych stron.
7. Wzrost efektywności pozwalający ocenić zasadność inwestycji w politykę kadrową.

Zarządzanie kompetencjami zawodowymi (ZKZ) - sposób prowadzenia polityki personalnej polegający na tym, że
kompetencje stają się ogniwem łączącym działania z zakresu rekrutacji i selekcji, ocen pracowniczych, szkoleń itp.
[Moczydłowska]

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu kompetencyjnego:

• udoskonalenie procesu podejmowania decyzji poprzez koncentrację na charakterze biznesowym zarządzania

zasobami ludzkimi (ZZL),

• możliwość zintegrowania narzędzi ZZL poprzez oparcie ich na jednolitych zasadach oraz kryteriach (kompe-

tencyjnych),

• szansa oceny jakości zasobów ludzkich organizacji, przez pryzmat kompetencji posiadanych przez pracowni-

ków,

• zdolność organizacji do elastycznego reagowania na wymagania rynkowe,
• nowe, skuteczne metody raportowania stanu zasobów ludzkich.

Kwalifikacje a kompetencje:

a) Kwalifikacje (strefa edukacji)
-

poziom wykształcenia lub wykonywany zawód

-

wyuczone lub nabyte w drodze doświadczenia sprawności lub umiejętności potrzebne do wykonywania okre-
ślonej pracy albo zadania w sposób kompetentny [MOP]

b) kompetencje (strefa pracy)
-

zestaw zachowań, będących efektem wiedzy, umiejętności i postaw, które wyróżniają pracowników i pozwa-
lają z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć zachowania jednostki w sytuacjach zawodowych

-

zdolność wykonywania zadań zawodowych dobrze lub skutecznie, zgodnie z wymogami stanowisk pracy,
wspierania odpowiednimi zakresami umiejętności, wiadomości i cech psychofizycznych, jakie powinien mieć
pracownik [MOP]

Kompetencje nie są stałe, dane raz na zawsze, podlegają aktualizacji przez wykonywanie działalności zawodowej i
pozazawodowej oraz uzyskiwanie coraz to nowych doświadczeń.

Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach umożliwia:

• zwiększenie wydajności pracy,
• zmianę kultury organizacji,
• ułatwienie prowadzenia szkoleń, rozwoju pracowników,
• usprawnienie procesów rekrutacji i selekcji,
• osiągnięcie celów biznesowych,
• wzrost konkurencyjności,

1

Literatura dodatkowa: R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, UE, Kraków

2006, T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Wyd. Wolters Kluwer Polska, Warszawa, 2010 i inne wskazane
na pierwszych zajęciach.

• planowanie awansów,
• analizę umiejętności,
• zwiększenie elastyczności,
• jasne określenie ról,
• integrację elementów strategii ZZL.

Fluktuacja

2

- każde odejście pracownika poza ramy organizacji

Fluktuacja może być:

• dobrowolna (spowodowana rezygnacją pracownika)
• niedobrowolna (przymusowa rezygnacja, zwolnienie z pracy)
• funkcjonalna (pozbycie się nieproduktywnych pracowników)
• dysfunkcjonalna (utrata wysoko cenionych pracowników)

1. Koszty odejścia pracownika
-

koszt rozmów z odchodzącymi pracownikami

:



koszt czasu osoby przeprowadzającej rozmowę,



koszt czasu odchodzącego pracownika,

-

średnia ważona stawka wynagrodzenia odchodzącego pracownika ,

-

czynności administracyjne związane z odejściem pracowników ,

-

odprawy ,

-

składka na fundusz dla bezrobotnych, jeśli ma zastosowanie.

2. Koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo w związku z zastąpieniem odchodzącego pracownika
-

ogłoszenia o wolnym etacie,

-

czynności administracyjne poprzedzające zatrudnienie pracownika,

-

rozmowa wstępna,

-

badania testowe,

-

spotkanie personelu,

-

koszty podróży/ przeprowadzki,

-

pozyskiwanie i udzielanie informacji o nowym pracowniku,

-

badania lekarskie wewnątrz/ na zewnątrz firmy.

3. Koszty szkolenia
-

materiały szkoleniowe

-

szkolenie w ramach formalnego programu

-

szkolenie w miejscu pracy przez doświadczonego pracownika

Absencja – każde niestawienie się w pracy lub wyjście z pracy w czasie, w którym planowo pracownik powinien
przebywać na swoim stanowisku.

Sposoby zapobiegania absencji i nadużywania urlopu chorobowego

• System Hondy: „nie pracujesz – nie zarabiasz”,
• „wzmocnienie pozytywne” - zachęcanie pracowników do przychodzenia do pracy i nagradzanie ich za to.

Uwaga! Program wzmocnienia może nie być zachętą dla tych, którzy „zwolnienie” postrzegają jako nabyte
uprawnienie, poza tym może spowodować zjawisko „zastąpienia syndromu”.

• „absencja bez dociekania przyczyn” – system ten eliminuje winę, a więc nie daje podstaw do uznania ab-

sencji lub spóźnienia za usprawiedliwione.
Uwaga! Każdy rodzaj absencji, bez względu na przyczynę jest podstawą do podjęcia działań dyscyplinar-
nych.

• płatny czas wolny – urlop chorobowy, wypoczynkowy i święta zgromadzone są na jednym „koncie:, z które-

go pracownik może je wybierać wedle własnego uznania.
Uwaga! Jeśli pracownik wykorzysta cały przysługujący mu czas wolny, a chce wziąć dodatkowy dzień wolny,
za dzień ten nie otrzymuje zapłaty.

Cechy kompetencji: niematerialność, obserwowalność, zmienność, mierzalność, stopniowalność, synergiczność,
sytuacyjność, transformowalność, podmiotowość, współzależność, operacyjność, niezbywalność, rzadkość, cenność,
nierozdzielność

2

Literatura dodatkowa: W. F. Cascio, Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Wyd. OE, Kraków 2001

Struktura kompetencyjna - zbiór skupisk kompetencji i wyznaczników behawioralnych.

Cechy dobrych struktur kompetencyjnych :

1. przejrzystość i zrozumiałość
2. adekwatność
3. uwzględnianie przewidywanych zmian
4. zmiany w otoczeniu organizacji,
5. klarowne wyodrębnienie i rozdzielność elementów składowych
6. dana kompetencja nie może występować w więcej niż jednym skupisku
7. określony wyznacznik behawioralny nie może występować w więcej niż jednej kompetencji
8. w obrębie kompetencji dany dwuznacznik nie może powtarzać się na różnych poziomach
9. bezstronność i sprawiedliwość

Techniki bazujące na wcześniejszych doświadczeniach:

• badanie materiałów archiwalnych (np. wydruki komputerowe mierników biznesowych, raporty),
• dokumentacja kadrowa (np. opisy stanowisk),
• badania ankietowe (np. ustrukturyzowane wywiady nastawione na analizę pracy, kwestionariusze),
• obserwacja bezpośrednia i symulacje (np. „tajemniczy klient”, obserwacja/warunki laboratoryjne),
• panele ekspertów (np. dyskusje ekspertów).

Techniki bazujące na projekcji przyszłości

• stworzenie założeń o przyszłości na podstawie trendów na danym rynku i w danej branży oraz założeń strate-

gicznych firmy

SCHEMAT TYPOWEJ STRUKTURY

KOMPETENCYJNEJ:

Sk

1

Sk

2

Sk

3

K

1

K

9

K

8

K

7

K

6

K

5

K

4

K

3

K

2

W

1

W

2

W

3

Sk – skupiska kompetencji
K- ściśle ze sobą związane kompetencje
W – wyznaczniki behawioralne uporządkowane w grupach

Lp.

Skupisko

Kompetencje

1

Kompetencje kierownicze

•orientacja strategiczna
•potrzeba osiągnięć
•wspieranie i dodawanie energii
•umiejętność podejmowania decyzji

2

Kompetencje pracownicze

•nastawienie na wyniki
•orientacja na klienta
•zaangażowanie
•budowanie relacji

3

Kompetencje osobiste

•zdolności komunikacyjne
•kreatywność
•skuteczność
•elastyczność
•rozwój osobisty

4

Kompetencje społeczne

•świadomość różnić kulturowych
•empatia

5

Kompetencje biznesowe

•zdolności analityczne
•nastawienie na jakość

ANALIZA PRACY (ang. Job analysis)

• Badanie mające na celu dokładny opis konkretnej pracy, odnoszący się najczęściej do stanowiska pracy, a

także roli organizacyjnej, kompetencji czy też zawodu [Król, Ludwiczyński, 2006, s.159].

• Proces badania zawartości i treści pracy; to najlepsza metoda oceny stanu obecnego, jak również możliwość

określenia właściwych i wymagających zmiany stanowisk w organizacji [Juchnowicz, 2003, s.33].

• Proces zbierania, analizowania i porządkowania informacji dotyczących przedmiotu zadań, mający na celu

stworzenie opisu stanowiska pracy oraz dostarczenie określonych danych [Armstrong, 2002, s.251].

Ze względu na przedmiot analizy wyróżnia się:

1. analizę stanowiska pracy – usystematyzowany sposób zbierania, analizowania i przetwarzania informacji o

jego miejscu w strukturze organizacyjnej, celach, zadaniach, oczekiwanych wynikach, uprawnieniach itp.

2. analizę roli organizacyjnej – zbieranie informacji dotyczących sposobów zachowania ludzi w procesie wy-

konywania zadań, związanych z procesem pracy,

3. analizę kompetencji – zbieranie, analizowanie i przetwarzanie informacji o kompetencjach wymaganych na

stanowisku pracy, w celu określenia zachowań pożądanych,

4. analizę zawodu – zespół czynności wyodrębnionych w społecznym podziale pracy, które wymagają wyko-

rzystania konkretnych kwalifikacji.

PRZYKŁADOWA ANALIZA KOMPETENCJI

Kompetencje

Wyznaczniki

Definicje

przełamywanie
zastrzeżeń



potrafi uważnie słuchać,



nie poddaje się emocjom,



potrafi logicznie dobierać

argumentacje.

umiejętność udzielania
profesjonalnych i logicznych
odpowiedzi na zastrzeżenia

1. Kompetencje opisane przez wyznaczniki

2. Kompetencje z ważonymi czynnikami

Nastawienie na wynik

Waga

Jest nastawiony na osiąganie sukcesów zawodowych

7

Potrafi realistycznie i „trzeźwo” ocenić sytuację

5

Zawsze doprowadza do końca rozpoczęte zadania

5

Dba o termin, ilość i jakość wykonywanego zadania

5

Wykazuje motywację do pracy

4

Nie zniechęca się szybko w przypadku pojawiających się trudności w realizacji

danego zadania

3

Potrafi znajdować praktyczne rozwiązania

2

Potrafi poświęcić cel indywidualny w imię sukcesu zespołu

1

Dba o szczegóły

1

Jest efektywny w działaniu

1

3. Kompetencje opisane zarówno przez wyznaczniki behawioralne, jak i poziomy

spełnienia

•

Nazwa: Umiejętność planowania i zdolności organizacyjne

•

Definicja: Zdolność do wizualizacji działań i szacowania zasobów niezbędnych do
osiągnięcia celu. Umiejętność działania w sposób dokładny i uporządkowany

•

Wskaźnik

Poziom 1

młodszy menedżer

zarządzanie czasem własnym i pracą

personelu

podział zadań złożonych

na zadania, którymi łatwo jest

zarządzać

określenie ewentualnych przeszkód

utrudniających osiąganie celu

Poziom 2

menedżer średniego szczebla

tworzenie planów awaryjnych na

wypadek nieprzewidzianych zdarzeń

określanie z góry czasu

i zasobów potrzebnych

do osiągnięcia celów

koordynowanie działań zespołu w

celu optymalnego wykorzystania

umiejętności i specjalizacji

pracowników

Poziom 3

menedżer wyższego szczebla

przewidywanie długofalowych

skutków realizacji planów

biznesowych

efektywne planowanie

wykorzystania wszystkich zasobów

Wskaźniki behawioralne - przykłady zachowań lub działań obserwowanych u jednostek, które posiadają daną kom-
petencję. W praktyce wyznaczniki są elementem wykorzystywanym do identyfikowania kompetencji w trakcie proce-
su oceny.

Każdy wskaźnik powinien:

• opisywać bezpośrednio zachowanie lub inny dowód kompetencji,
• opisywać tylko jedno zachowanie lub dowód,
• być przypisany tylko do jednej kompetencji,
• być wyrażony za pomocą czasownika z określeniami, tzn. opisywać co dana osoba robi jak się zachowuje,
• zawierać wystarczająco dużo informacji kontekstowych - jasno i jednoznacznie opisujących działanie,
• być zgodny z zasadami sprawiedliwości.
• nie powtarzać się ani w różnych kompetencjach ani na różnych poziomach.

Profil kompetencyjny - zestaw kompetencji niezbędnych dla wykonania zadań według przyjętych w organizacji
standardów.