MSM 2 myslenie strategiczne 09

Myślenie strategiczne

Myślenie

strategiczne

dr Tomasz Ludwicki

Kiedy już udało się wyeliminować to co niemożliwe, wszystko

co pozostanie, jakkolwiek byłoby nieprawdopodobne, musi być

prawdą.

Sherlock Holmes - Arthur Conan Doyle, 1859-1930

Wyobraźnia jest ważniejsza niż wiedza.

Albert Einstein 1879-1955

Podajcie przykład rewolucyjnego,

innowacyjnego produktu?

1. ???
2. .
3. .
4. .
5. .
6. .
7. .
8. .
9. .
10..

Myślenie strategiczne

Innowacje

Innowacje –

– pytania?

pytania?

• Co jest największą innowacją wniesioną

przez ten produkt?

• Jakie schematy myślenia, wzorce

branżowe zostały zakwestionowane przez

ten produkt?

• Dlaczego najwięksi konkurencji pierwsi nie

wprowadzili takiego produktu na rynek?

IPod

IPod +

+ Itunes

Itunes +

+ Iphone

Iphone + ???

+ ???

Link

6:40; 29:40, 32:37

Myślenie strategiczne

©MCC, DaimlerChrysler

Mercedes Benz + Swatch = Smart

czy to mądre posunięcie?

• Maj 1995 - ogłoszenie powstania spółki MCC, w

której Mercedes posiadał 51% akcji a SMH 49%

(kapitał 1 mld. $)

• Idea bardzo małego samochodu miejskiego:

– 2 osobowy samochód; zmieniane elementy nadwozia, tak

aby pasowały do ubioru; mały ekologiczny silnik -

turbodiesel i wersja zasilana przez akumulatory.

• Swatch: projekt, miniaturyzacja, znajomość rynku

produktów dla młodych ludzi oraz marketing.

• Mercedes: zamknięty w segmencie drogich

samochodów, poszukuje szans na rozwój, trudno

przełamać dotychczasowe, racjonalne podejście.

Myślenie strategiczne

Smart cd.

• Ulokowanie fabryki we Francji:

– wystarczająco daleko od Sttutgartu - by nie miała wpływu

kultura organizacyjna Mercedesa?

– Wystarczająco blisko - aby dostawcy mogli dostarczać

części na czas.

– Blisko Szwajcarii - siedziby SMH.

• Czy te firmy mają szansę na dalszą współpracę?
• Czy możliwa jest do pokonania różnica kulturowa

miedzy racjonalną i kreatywną kulturą organizacji?

• Czy można połączyć racjonalne podejście do

strategii z podejściem twórczym?

Jak pracuje nasz umysł?

Aktywności poznawcze – Poziom aplikacji

Mapy poznawcze – Poziom systemu

operacyjnego

Zdolności poznawcze – poziom

„hardware”u

Myślenie strategiczne

Aktywności poznawcze:

poznawanie i rozumowanie (1):

Identyfikowanie

(Co jest problemem?)

Diagnozowanie

(Jaka jest natura problemu?)

Wyobrażanie

(Jak można rozwiązać problem?)

Realizowanie

(Jakie należy podjąć działania?)

definiowanie

rozwiązywanie

Podstawowe kwestie:

poznawanie i rozumowanie (2):

• Ograniczone możliwości analizy informacji:

heurystyki poznawcze - skróty myślowe.

• Ograniczone możliwości pozyskiwania informacji.
• Ograniczone możliwości pamiętania informacji.
Problemy dotyczące poznawania:
• Zniekształcenia poznawcze
• Niezmienność map poznawczych;

Myślenie strategiczne

Jak pracuje nasz umysł?

• Stara się narzucić porządek na bardzo

złożoną i niejasną rzeczywistość;

• Stara się nie kwestionować wewnętrznych

przekonań i utrzymać ich spójność.

• Preferuje prostotę.
• Preferuje stabilne i trwałe relacje

pomiędzy wewnętrznymi przekonaniami.

• Jest ograniczony przez rzeczywistość i

możliwość jej zrozumienia;

Michael McCaskey (1982) „Conceptual Mapping” in

The Executive Challenge.

Boston: Pitman

Myślenie racjonalne a twórcze:

Myślenie racjonalne

Myślenie twórcze

Nacisk na

Logikę

Kreatywność

Styl poznawania

Analityczny

Intuicyjny

Rozumowanie

Formalne, stałe

reguły.

Nieformalne, zmienne.

Natura

rozumowania

Obliczenia

Wyobraźnia

Kierunek

rozumowania

Wertykalny

Lateralny

Nacisk kładziony

Spójność i rygor

Innowacyjność i wizję

Rozumowanie

utrudnione przez

Niekompletną

informację

Przywiązanie do obecnych

pomysłów

Założenia dot.

rzeczywistości

Obiektywna,

(częściowo)

poznawalna

Subiektywna, (częściowo)

tworzona

Decyzja oparte

na:

Kalkulacji

Osądzie

Metafora

Strategia jako nauka Strategia jako sztuka

Myślenie strategiczne

Proces strategii wg Andrewsa:

Strategia

korporacji:

zbiór celów

i polityk

określają

określają--

cych firmę i

jej biznes

Wdrażanie

Formułowanie

1. Określenie szans

i ryzyka.
2. Określenie material-

nych, technicznych,

finansowych i ludzkich

zasobów
3. Wartości osobiste i

aspiracje kadry

kierowniczej
4. Określenie

pozaekonomicznej

odpowiedzialności firmy

wobec społeczeństwa

1. Struktura i relacje:

• podział pracy;

• koordynacja i podział

odpowiedzialności

•systemy informacyjne

2. Procesy i działanie organizacji:

• standardy i systemy pomiarowe

• systemy motywacyjne;

• Systemy kontrolne;

• Rekrutacja i rozwój personelu;
3. Przywództwo:

• strategiczne;

• organizacyjne

• osobiste

(Andrews, 1987)

Kryteria oceny strategii wg Andrewsa

• Czy określono strategię i jasno ja sformułowano za pomocą słów

lub też wdrożono za pomocą działań?

• Czy strategia w pełni wykorzystuje szanse na rynkach krajowych

i międzynarodowych?

• Czy strategia jest dopasowana do kompetencji i zasobów

organizacyjnych, obecnych i przyszłych?

• Czy założenia i programy działań, które składają się na strategię

są wzajemnie spójne?

• Czy poziom ryzyka jest uzasadniony z powodów ekonomicznych

i społecznych?

• Czy strategia realizuje zobowiązania org. wobec społeczeństwa?
• Czy strategia może zmotywować pracowników do działania?
• Czy określono mierniki pozwalające na ocenę rynkową strategii?

Myślenie strategiczne

Trzy rodzaje procesu myślowego

nic

yś

nie

ste

(ra

cjo

icj

yś

nie

str

ate

gic

Nowa

aranżacja

elementów

Lokalna

optymalizacja

(„drzewo,

a nie las”)

Transfor-

macja

(Ohmae, 1982)

Znajdywanie problemów wg.

Ohmae:

Rzeczywiste

problemy

Grupowanie

Uogólnianie

Określenie

działań

•Wzrost średniego

wieku;

•promocje za staż;

•mała mobilność między

dywizjami;

•Zwiększająca się ilość

menedżerów;

•Spadek morale wśród

młodszych pracowników;

•Wzrost kosztów

personalnych;

•Opóźnienia w przygotowaniu

nowych produktów;

•Spadek zyskowności;

•Więcej niezyskownych

produktów

Problemy

personalne

Problemy

kosztowe

Problemy

strategiczne

Mało elastyczna

organizacja

Koszty wyższe

niż u konkurencji

Brak elastyczności

strategii

Zaplanować

reorganizację

Zaplanować

wzrost

zyskowności

Zmienić sposób

formułowania

strategii

(Ohmae, 1982)

Myślenie strategiczne

Sztuka myślenia strategicznego:

• Zadawanie właściwych pytań

– symptomy a rzeczywiste przyczyny;

• Trzy podstawowe ograniczenia procesu:

– Realia sytuacji (klienci, konkurenci), Czas,

Zasoby.

• Warunki procesu kreatywnego myślenia:

– wizja / ukierunkowanie / wewnętrzna

motywacja;

– zbieranie i selekcja pomysłów;
– tolerancja niepewności i konsekwencja;

(Ohmae, 1982)

Odczytywanie, czy kreowanie

rzeczywistości ???!

Obiektywny a subiektywny, a może inter-

subiektywny świat?

Społeczne konstruowanie rzeczywistości.
Adaptacja do otoczenia - jakiego otoczenia?
Szanse i zagrożenia: odczytywanie, czy tworzenie?
Jeśli ludzie chcą zmienić otoczenie, powinni zmienić

sami siebie i swoje działania - a nie innych. Nie

rozwiązywane problemy, to takie w których

menedżerowie zajmują się wszystkim, tylko nie tym

co sami robią. (Weick, 1979: 152)

Rola stratega: proces strategii, symbole, społeczne

aspekty.

(Na podstawie: Smircich, Stubbart, 1985)

Myślenie strategiczne

Kiedy stosować różne rodzaje

myślenia?

Myślenia racjonalne

(najpierw pomyśleć)

Myślenia kreatywne

(najpierw zobaczyć)

Eksperymentowanie

(najpierw spróbować)

•Problem jest czytelny;

•Mamy dostępne dane

•Kontekst jest ustrukturalizowany

•Można opisać rozwiązania

•Zależy nam na metodycznym działaniu

Np. przy projektowaniu procesu produkcyjnego
•Trzeba uwzględnić wiele czynników

•Kluczowe jest zaangażowanie w rozwiązanie

•Kluczowe jest przekraczanie granic

Komunikacyjnych

Np. przy projektowaniu nowego produktu

•Mamy do czynienia z zupełnie nową sytuacją

•Pojawiają się złożone opisy problemu

•Kilka prostych zależności może pomóc

w działaniu;

Np. gdy pojawiły się nowe technologie

(Na podstawie Mintzberg i Westley, 2001)

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:

więcej podobnych podstron