Robert Karaszewski „Przywództwo w środowisku globalnego biznesu”, Toruń, 2008r.

ROZDZIAŁ 1. Przywództwo- geneza, fenomen, definicje, podstawowe zagadnienia.

1. Zarys genezy przywództwa.

Przywództwo to zagadnienie o charakterze ponadczasowym, którego można doszukać się w Starym i nowym Testamencie, Torze, mitologii greckiej, rzymskiej oraz w sagach islandzkich.

1. W egipskich hieroglifach po raz pierwszy pojawiło się pojęcie przywództwa (seshemet), lider (seshemu) oraz naśladowca (shemsu) pochodzi (sprzed ponad 5000 lat.)

2. Pisarz filozof Ptahhotep sprecyzował 3 atrybuty faraona: autorytarność, percepcja, sprawiedliwość (sprzed 4300 lat)

3. Dzieła klasyków chińskich- zalecenia dla przywódców w zakresie odpowiedzialności za społeczeństwo (VI w p.n.e.)

3a) Konfucjusz- lider ma wyznaczać standardy moralne i stosować kary i nagrody w celu nauczenia podwładnych czym jest dobro i zło

3b)Filozofia Taoizmu- umacnianie w wierze podwładnych , że sukces zależy od podejmowanego przez nich wysiłku.

4. Greckie koncepcje przywództwa na podstawie Iliady Homera:

• Ajax- przywództwo inspiracyjne, ład i porządek,

• Agamemnon- sprawiedliwość i prawo,

• Nestor- mądrość i umiejętność doradzania,

• Achilles- męstwo i aktywizm,

• Odyseusz- spryt i przebiegłość

5. Platon w „Republice”- przywódca jest najważniejszym elementem dobrego zarządzania, więc musi być wszechstronnie wykształcony,

6. Arystoteles w „Polityce”- postuluje potrzebę poprawnego wykształcenia i przygotowania młodzieży do objęcia funkcji przywódczych.

7. Machiavelli w „Księciu”- nie ma nic bardziej skomplikowanego, ryzykownego, niepewnego co do osiągnięcia sukcesu niż podjecie się przewodniczenia we wprowadzaniu nowego porządku rzeczy. Wiara, że liderzy potrzebują stabilności, stanowczości oraz troski aby utrzymać władzę. Najlepiej byłoby zrealizować wskazane założenia poprzez zdobycie szacunku społecznego, a jeżeli jest to niemożliwe wówczas dopiero odwołać się do przebiegłości, oszustwa i zastraszania. Lider powinien polegać bardziej na strachu niż na miłości podwładnych. Nie musi się kierować zasadami moralnymi ale powinien stwarzać pozory, że tak jest. Lider powinien być: lojalny, litościwy, humanitarny, szczery, religijny.

Nie powinien zwracać uwagi na dawane mu wskazówki, porady jeżeli nie są wywołane jego oczekiwaniami.

8. Hegel w „Filozofii umysłu”- lider jest w stanie prawidłowo zrozumieć swych podwładnych tylko poprzez prace podwładnego (istota zrozumienia jako nadrzędnego wymogu efektywnego przywództwa).

FENOMEN PRZYWÓDZTWA

9. D.A. Van Seters i R.H.G.Field wyróżnili 9 okresów w rozwoju teorii przywództwa:

1. Era osobowości (XIX i XX w)

1. Podokres wielkiego człowieka- analiza ścieżki życia wybitnych postaci historycznych i na podstawie płynących wniosków powielanie prób powielenia specyficznych postaw. Podobne analizy przeprowadzane SA do dnia dzisiejszego ale niezwykle trudne jest określenie uniwersalnego kształtu osobowości.

2. Podokres cech charakteru- odkrycie korelacji pomiędzy poszczególnymi cechami lidera a efektywnością przywództwa. Również analiza dokonywana dziś, nowe problemy i wyzwania sprawiają, że cechy podlegają ciągłej ewolucji.

2. Era wpływu- przywództwo stanowi proces zawierający problem relacji zachodzących pomiędzy ludźmi. Pierwotnie w tej erze zajmowano się źródłami władzy i sposobami jej wykorzystania. Później skoncentrowano się na dominacji będącej wynikiem perswazji.

3. Nowy trend koncentrujący się na typowych zachowaniach przywódczych oraz różnicach pomiędzy sposobem postępowania liderów efektywnych i nieefektywnych. Badania na Uniwersytecie Stanowym Ohio zidentyfikowały 2 kluczowe zachowania przywódców:

- inicjowanie struktur

- dostrzeganie potrzeb podwładnych.

W późniejszym okresie ery opracowano Managerial Gried®, które było szeroko stosowane w świecie biznesu.

4. Era sytuacyjna- zainteresowanie wykorzystywaniem przywództwa

1. Okres środowiskowy badający mechanizmy pojawienia się liderów w określonym miejscu i czasie w celu sprostowania oczekiwaniom

2. Okres odwołujący się do statusu społecznego- wzajemne oczekiwania liderów i podwładnych do podejmowania określonych zachowań

3. Okres aspektów socjotechnicznych

5. Era uwarunkowań !!!!!!!!- krok milowy w teorii przywództwa. Po raz pierwszy zaczęto postrzegać problematykę nie jako jednowymiarową. Zwrócono uwagę na zależność przywództwa od jednego lub więcej czynników z grupy zachowań, osobowości, oddziaływania czy sytuacji. Najważniejsze prace należą do Fiedlera i Vrooma.

6. Era transakcyjna- poprzednie teorie rozbudowane o pogląd, iż przywództwo uwarunkowane jest nie tylko osoba czy sytuacją, ale również istotą rozróżnienia ról oraz społecznej interakcji,

1. Okres wymiany- problem transakcji zachodzącej pomiędzy liderem a podwładnym oraz istota zaangażowania lidera w inicjowanie i utrzymanie relacji.

2. Okres rozwoju ról- względność tej problematyki. Czasami przywództwo jest domeną podwładnego a nie lidera.

7. Era antyprzywództwa- podważanie sensu badania problematyki przywództwa, która istnieje tylko w percepcji obserwatora.

8. Era zachęcająca do budowy silnej kultury organizacyjnej stymulującej pracowników do przewodzenia samych sobą. Zadaniem lidera jest rozpoznanie potrzeb zmian kulturowych i ich wprowadzenie.

9. Era transformacyjna!!!!!! Najbardziej obiecująca. Koncentracja na zachowaniu lidera w trakcie zmian organizacyjnych oraz procesach zachodzących w przedsiębiorstwie. Początkowo koncentracja na budowie wizji i delegowaniu uprawnień, później na określeniu sposobu w jaki efektywne przywództwo angażuje się w budowanie pozytywnych oczekiwań

WNIOSKI: 5 aspektów fenomenu przywództwa:

- skomplikowany proces obejmujący aspekty relacyjne, sytuacyjne oraz związane z zachowaniami,

- występuje w formie indywidualnej, wymiarze grupowym i organizacyjnym,

- może być rozpatrywane dwukierunkowo tzn. z dołu struktury organizacyjnej w górę i odwrotnie

- występuje w ujęciu wewnętrznym( interakcja lider- podwładni) jak i zewnętrznym (środowisko sytuacyjne)

- motywuje poprzez podnoszenie oczekiwań i manipulowanie systemem nagród.

10) R. A. Webber „Zasady zarządzania organizacjami” (30 lat temu) Wywieranie wpływu jest podstawą przywództwa kierowniczego. Wpływ można wywierać, gdy jednostki uważają, że doprowadzi to do zaspokojenia ich potrzeb. Źródła władzy można podzielić na:

Źródła Władzy	Zalety	Wady
AUTORYTATYWNE- oparte na leku, tradycji, ślepej wierze; lider musi mieć władzę wymuszania, nagradzania	szybkość	lęk postrzegany jako obraźliwy, kosztowny mechanizm policyjny słabnący szkunek powoduje osłabienie tradycji wiara- rzadko możliwa emocjonalna reakcja
PERSFAZYJNE- racjonalna wiara, przekonania		czasochłonna przywódca nie zawsze jest przekonany o posiadaniu odpowiednich argumentów
UCZESTNICZĄCE- przeniesienie środka ciężkości z władzy i celów przywódcy na podwładnych, odwołując się ich do potrzeb wyższego rzędu		czasochłonne brak chęci pracowników do rozwiązania problemów

Zdaniem Webbera nie należy oceniać skuteczności poszczególnych źródeł.

1.2. Próby zdefiniowania w aspekcie wielowymiarowości pojęcia.

W ciągu 50 ostatnich lat powstało ok. 65 systemów klasyfikacji wymiarów przywództwa.

B.M. Bass zauważył, następujące nurty:

a) w niektórych przywództwo postrzegane jest jako zogniskowanie procesów istniejących w grupie.

- w innych, że przywództwo stanowi kombinację specyficznych cech charakteru i uzdolnień pozwalających liderowi skłaniać innych do wykonywania określonych działań,

• przywództwo może być również postrzegane jako działania przywódcy zmierzające do wprowadzenia zmian w grupie,

• przywództwo to relacja międzyludzka na linii lider- naśladowcy. Siła oddziaływania i sposób pełnienia władzy skutkuje zmiana postępowania podwładnych,

• przywództwo jako działanie mające wspierać poszczególnych członków grup w dążeniu do realizacji wskazanych celów i oczekiwań

b) nurt stanowiący o istocie działań i zachowania lidera- przytoczenie wskazań Fiedlera, który uważa, że zachowania przywódcze to angażujące lidera w kierowanie i koordynowanie pracy własnej grupy są to m.in. ustrukturyzowanie relacji, docenianie lub krytyka członków zespołu.

c) Prezydent Eisenhower przywództwo jako forma perswazji. To zdolność decydowania o tym, co powinno zostać zrobione a następnie wpojenie innym, że chcą to zadanie zrobić.

d) Siła relacji- przywództwo jako zróżnicowane pod względem władzy relacje pomiędzy członkami grupy. Przywództwo stanowi instrument osiągania celów.

e) E.H. Schein- przywództwo to zdolność wykraczania poza specyficzną kulturę organizacyjną, a następnie inicjowanie ewolucji

f) Efekt oddziaływania- lider może zostać wybrany w wyniku wzajemnych oddziaływań zachodzący w grupie pod warunkiem, że wzbudza wiarę, iż w większym stopniu niż pozostali może przyczynić się do osiągnięcia celów zespołu.

g) W.H. Drath i C.J. Palus przywództwo to proces tworzenia sensu współpracy istotnego do zrozumienia działania. Podejście szczególnie istotne w korporacjach europejskich i amerykańskich, gdzie w przeciwieństwie do Japończyków pracownicy nie maja genetycznie zakodowanej skłonności do pracy.

h) R. Rutka niezależnie od motywów działania podwładnych i form sprawowania władzy przywództwo polega na wywoływaniu wśród członków zespołu stanów emocjonalnych powodujących ich zaangażowanie.

i) J. Adair zwraca uwagę na powszechne analizowanie przywództwa jedynie w kontekście cech lidera tj. inteligencji, zapału itp. Liderzy powinni być wzorem dla podwładnych. Przywódca towarzyszy podwładnym w podróży wskazując kierunki które muszą obrać aby dotrzeć do celu. Lider musi jednak podsiadać specyficzne cechy charakteru oraz właściwy poziom wiedzy i umiejętności.

j) Priorytetem w formułowaniu przywództwa jest perspektywa kompetencyjna odnosząca się do potencjału i umiejętności lidera w efektywnym wywieraniu wpływu.

k) R.A. Heifetz i D.L. Laurie- przywództwo rozumiane jako posiadanie wizji i dostrajanie ludzi zbankrutował, gdyż postrzega pogląd adaptacyjnie. Sytuacje adaptacyjne trudno zdefiniować i rozwiązać, bo wymagają pracy i odpowiedzialności wszystkich zatrudnionych. Tym samym nie są podatne na rozwiązywania przekazywane odgórnie. Proces przewodzenia musi zachodzić cały czas i nie może być obowiązkiem jedynie wąskiej grupy ludzi. Przywództwo powinno być postrzegane jako strategia uczenia się. Przywódca musi zmobilizować ludzi do zmierzenia się z wyzwaniami, dostosowując ich wartości i zmieniając punkt widzenia. Zwracają uwagę na potrzebę ciągłej adaptacji, kreowanie odpowiedzialnych przywódców, których podstawowym narzędziem jest umiejętność zadawania pytań

Kluczowe elementy pojęcia przywództwa:

• jest to proces- nie odnosi się do cech charakteru lidera a dotyczy przedmiotu transakcji zachodzącej miedzy liderem a naśladowcą. Jest to obustronne oddzialywanie

• warunkiem zaistnienia przywództwa jest zaistnienie oddziaływania- sposób wpływania lidera na naśladowców

• występuje jedynie w kontekście grupowym- liczebność grupy nie ma znaczenia, oddziaływanie na zorganizowaną grupę poprzez realizację wspólnego celu. Ważne jest tworzenie spójnych, zorientowanych na cel zespołów

• warunkowane jest osiąganiem celów- przywództwo to kierowanie w celu osiągnięcia wyznaczonego zadania

„Należy pamiętać, że liderzy nie powinni być traktowani jako ważniejsi czy lepsi od naśladowców, stanowią oni dwie strony tej samej monety” (J.C.Rost „Leadership for the XXIth century”

Wyróżniamy następujące podejścia do przywództwa (rodzaje przywództwa)

1. Podejście charakterologiczne- przywództwo jako fakt posiadania przez jednostki specyficznych cech charakteru o zróżnicowanym stopniu nasilenia, sugerującym tym samym, że określone osoby mają wrodzone umiejętności czyniące ich liderami. Cechy obejmują również cechy fizyczne takie jak wzrost, właściwości oraz uzdolnienia.

2. Podejście procesowe- promuje egalitarność przywództwa, nie ogranicza kręgu potencjalnych liderów jedynie do osób posiadających specyficzne cechy.

3. Przywództwo mianowane- status przywódcy dzięki piastowanej pozycji

4. Przywództwo emergentne- gdy członek grupy jest postrzegany przez pozostałych jako najbardziej wpływowy, bez względu na zajmowane stanowisko. Przywództwo to kształtuje się wraz z upływem czasu przez komunikację. Specyficzne cechy takiego przywódcy to:

- skłonność do dominowania

- wysoki poziom inteligencji

- pewność siebie w zakresie posiadanych uzdolnień i skuteczności

- poszukiwanie opinii współpracowników

- inicjowanie nowych idei

- zaangażowanie werbalne, stanowczość

Typy liderów wg B.M. Burnsa

• Lider tłumów,

• Liderzy edukacyjni i studenccy,

• Liderzy publiczni,

• Klasyfikacje socjopsychologiczne,

• Taksonomie psychoanalityczne,

• Taksonomie w oparciu o cechy osobowościowe,

• Liderzy organizacyjni i instytucjonalni,

• Typologie w oparciu o funkcje, role i zachowania.

Cechy wspólne liderów wszystkich klasyfikacji:

• Pomagają wyznaczać cele, wyjaśniać misję i zadania poszczególnych podwładnych

• Dostarczają metody, techniki, instrumenty pozwalające skutecznie osiągnąć cel

• Dokonują samooceny oraz oceny rozwoju pracowników i struktur w zakresie wkładu i zaangażowania.

• Podobne style zarządzania: autorytatywny, dominujący, dyrektywny, autokratyczny oraz przekonujący. Często również styl demokratyczny, partycypacyjny, wspierający oraz rozwojowy.

Wspólny model taksonomiczny Mumforda, Fleishmana, Levina, Korotkina:

• Poszukiwanie struktury i informacji (przyswajanie, organizowanie, ewaluacja, reakcje, kontrola)

• Wykorzystanie informacji do rozwiązywania problemów (identyfikacja wymogów, planowanie, koordynowanie, komunikowanie)

• Kierowanie zasobami ludzkimi (pozyskiwanie, alokacja, rozwój, motywowanie, wykorzystanie, monitorowanie)

• Zarządzanie zasobami materiałowymi ( pozyskiwanie, utrzymywanie, wykorzystanie i monitorowanie)

Popularne teorie łączące przywództwo jedynie ze zbiorem charakterystycznych cech nie są do końca trafione. Odpowiedni wygląd i silna osobowość dają jedynie dobry start, należy szybko doprowadzić grupę do sukcesu.

Teoria „równowagi idiosynkrazji” wskazuje, że ocena lidera dokonywana jest dopiero po upływie pewnego czasu, gdy można ocenić efekty podejmowanych działań. Sukcesy wpływają pozytywnie na bilans, negatywnie oddziałują porażki. Można powiedzieć, że unikanie ryzyka pozwala na dłuższe utrzymanie pozycji lidera, ale wiąże się to z utratą zwolenników. Dlatego ostatecznie o przywódcy świadczą sukcesy.

DEFINICJE PRZYWÓDZTWA

S. Bernstein i A. Smith postrzegają przywództwo jako wspólne działanie, zharmonizowane w taki sposób, aby spowodować istotną zmianę przy jednoczesnym podnoszeniu kompetencji i motywacji.

T. Lambert- Przywództwo to zdolność realizowania potencjału tkwiącego w innych ludziach oraz kreowania wiedzy, zdolności grupy w stronę wcześniej ustalonych wyników.

J. Kouzes i B. Posner-. Przywództwo to sztuka wywoływania w ludziach chęci podejmowania działań zmierzających do urzeczywistnienia wspólnych aspiracji

W związku z powyższym można stwierdzić, że przywództwo to:

• Proces ciągły, dynamiczny

• Motorem napędowym jest wizja przywódcy

• Nie można traktować go jako procesu epizodycznego z uwagi na celowe podejmowanie próby oddziaływania na innych.

ZARZĄDZANIE A PRZYWÓDZTWO (Kotter)

Zarządzanie to sztuka radzenia sobie z kompleksowością, wprowadzająca porządek i logikę w ważne obszary organizacji natomiast przywództwo to umiejętność poprowadzenie organizacji przez zmiany. Wzrost znaczenia przywództwa wynika z rosnącej konkurencji i małej stabilności świata biznesu. Aby przetrwać i efektywnie współzawodniczyć w tym środowisku trzeba wprowadzać coraz nowsze zmiany, wraz z tym rośnie popyt na liderów.

Zdaniem Deminga przywódca:

• Rozumie w jakim stopniu praca grupy odpowiada celom firmy,

• Myśli o wcześniejszych i późniejszych fazach procesu

• Stara się stworzyć warunki pracy dające wszystkim radość

• Jest trenerem i doradcą a nie sędzią

• Korzysta z liczb by lepiej zrozumieć ludzi

• Pracuje nad udoskonaleniem systemu

• Wzbudza zaufanie

• Nie oczekuje doskonałości

• Słucha i uczy się

• Umożliwia pracownikom wykonywanie ich zadań.

Druker potwierdza istnienie „urodzonych liderów” ale twierdzi, że ich grupa jest nieliczna. Twierdzi, że przywództwa można się nauczyć. Przywódca powinien postępować wg zasad:

1. Gromadzić wokół siebie zwolenników

2. Celem działania jest osiągnięcie wyniku a nie popularność

3. Dawać przykład innym

4. Przywództwo to odpowiedzialność

Typowe zachowania przywódcy wg Drukera:

1. Odpowiedź na pyt. „Co można zrobić” oraz „Co mogę zrobić aby tego dokonać”

2. Nieustannie przypominać pracownikom misję i cel

3. Pomoc, ale restrykcyjność w stosunku do wyników

4. Wiara w pracowników

5. Tzw. „test lustra”- patrząc w lustro widzieć osobę którą chcieli być, którą chcieli szanować i której chcieli wierzyć.

Wspólne cechy przywódców wg Adaira:

1. Entuzjazm-

2. Wierność własnym przekonaniom

3. Pozytywne emocje, ciepło

4. Odwaga

5. Dokonanie trafnej oceny

6. Twardość postępowania połączona ze sprawiedliwością

Przywództwo wg Clawsona (Diamentowy schemat przywództwa str. 44):

• Dotyczy zarządzania energią własną jak i osób w otoczeniu

• Zachowania ludzkie przebiegają na 3 poziomach: zachowań dostrzegalnych, świadomych myśli i kluczowych wartości

• Przywództwo to zdolność i pragnienie wpływania na innych by wykonali jego wolę

• Dotyczy zmian, etyki i moralnego postępowania

• Jest odzwierciedleniem wierzeń lidera

• Kompetencje przywódcze skupione wg grup: tworzenie wizji, uzyskanie zaangażowania, działania prowadzące do osiągnięcia wizji.

• Mobilizacja uzdolnień podwładnych

• Poziom zaangażowania zależy od wynagrodzenia

• Język najważniejszym narzędziem przywództwa

Wg Buchanan'a zadanie lidera to- „nie jest tworzenie umiejętności zespołu, ale ich wydobywanie, ponieważ zdolności te już tam istnieją”.

Bennis ustalił cztery cechy lidera:

• wizja lub świadomość celu,

• umiejętność przekazywania tej wizji w zrozumiały sposób

• konsekwencja w dążeniu do urzeczywistnienia swojej wizji,

• świadomość swoich silnych stron i umiejętność ich wykorzystania we właściwy sposób.

Fazy ewolucji przywództwa wg Bennis'a:

• menedżer wieku niemowlęcego- pozyskanie przez przywódcę mentora i zespołu wspierającego

• uczeń z jasną twarzą-przywódca musi zmierzyć się z pierwszymi opiniami wyrażanymi przez podwładnych (powinien podejść do tych opinii z dystansem),

• kochanek z żałosną balladą- sytuacja, w której przywódca musi podjąć decyzję o zwolnieniu pracowników (zadanie trudne, dlatego powinien on zdać sobie sprawę, że w chwili zwalniania trzyma w swoich rękach życie emocjonalne innego człowieka,

• brodaty żołnierz- wiara w siebie i poczucie pewności, co może skutkować zerwaniem łączności z podwładnymi,

• generał pełen mądrych przypowieści- pozwolenie ludziom na mówienie prawdy i gotowość do jej wysłuchania,

• mąż stanu z okularami na nosie- siła przywódcy zaczyna słabnąć,

• mędrzec-powtórne niemowlęctwo- przywódca spełnia się w roli mentora.

Trzy oblicza przywództwa wg Haich'a, Kostera mi Koźmińskiego:

• menedżer- racjonalna dyscyplina, wydawanie poleceń, sprawowanie funkcji kontrolnych, dostrzeganie zagrożenia spowodowanego zbytnim zaangażowaniem się w przedmiotowe działania, człowiek bez wahania podejmujący trudne decyzje;

• artysta- niezależny, z wyobraźnią, kreatywny, oryginalność, innowator,

• ksiądz- stabilność, inspirowanie, mediacje, wzmacnianie wiary, stymuluje potencjał organizacyjny.

Wybitni liderzy potrafią jednocześnie wydawać polecenia i pełnić funkcje kontrolne (przyjmują oblicze menedżera), kreują zmiany (oblicze artysty), umacniają w wierze swoich podwładnych i demonstrują silne wartości (oblicze księdza).

R. Goffe i G. Jones twierdzą, że oprócz wizji, energii, autorytetu i umiejętności przywódcy powinni:

• wybiórczo okazywać własne słabości- pokazują, że są ludzcy

• opierać się na intuicji

• wykazywać się twardą empatią- wczuwać się i rozumieć uczucia pracowników

• okazują, czy różnią się od innych.

Collins opracował hierarchię pięciu stopni przywództwa:

I stopień - bardzo dobry pracownik, który wzorowo przyczynia się do osiągania dobrych wyników przez przedsiębiorstwo, wykorzystuje swój talent, wiedzę i umiejętności oraz sposób pracy,

II stopień - wartościowy członek zespołu, potrafi efektywnie współpracować z innymi,

III stopień - kompetentny menedżer, potrafi organizować ludzi i wykorzystać dostępne zasoby, aby zrealizować wyznaczone cele,

IV stopień - skuteczny lider, wyzwala zaangażowanie, stymuluje do pracy,

V stopień- przywódca piątego stopnia, przyczynia się do osiągania przez organizację długotrwałych sukcesów

Prawdziwy przywódca V stopnia powinien posiadać umiejętności występujące na wszystkich pozostałych szczeblach.

DEFINICJE I RODZAJE WŁADZY

Władza - możliwość wywierania wpływu na innych, czyli możliwość do doprowadzania zmiany postaw lub zachowań grup, albo indywidualnych osób. Nieodłącznie z nią zawiązany jest autorytet, często rozumiany jako zdolność sprawowania władzy w wyniku dysponowania określonymi wartościami np. wiedza lub tytułami

Podstawowe rodzaje władzy w organizacji:

- pozycji zawodowej- podstawą oddziaływania jest zajmowane stanowisko w formalnej strukturze

- władza personalna- powierzana jest liderom przez zwolenników. Przesłankami powierzenia władzy mogą być posiadane kompetencje, respekt i in.

Rodzaje władzy:

• władza z mocy prawa, gdy podwładny uznaje , że ten kto wywiera wpływ ma do tego „prawo”,

• władza nagradzania, osoba wywierająca wpływ może nagradzać osobę , na którą ma wpływ za wykonanie poleceń,

• władza korygowania, osoba wywierająca wpływ sprawuje kontrolę nad systemem,

• władza ekspercka, osoba wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, której nie ma osoba, na którą ten wpływ jest wywierany,

• władza odniesienia, osoba, na którą wywierany jest wpływ pragnie upodobnić się do osoby, która wywiera wpływ,

• władza podporządkowania, wywierania wpływu opierającego się na sprawiedliwości i przestrzeganiu prawa.

Aspekty władzy wg Ch. Barnard:

- subiektywny (osobisty)- akceptacja przekazu jako władczego

- obiektywny- rozumiany w kontekście cechy przekazu, na mocy której jest on akceptowany

Ponieważ wg niego ktoś, kto wnosi w organizację swój wkład akceptuje przekaz (polecenie) jako wiążący dla działań, w których uczestniczy.

Bernard twierdzi, że zgoda jednostki na ustanowienie władzy jest koniecznością. Człowiek uzna przekaz za władczy, gdy jednocześnie zostaną spełnione poniższe warunki:

• zrozumienie przekazu

• wiara, że samodzielnie podejmowana decyzja jest zgodna z celami organizacji

• przekonanie o tym, że podejmowana decyzja jest spójna z naszym własnym interesem pojmowanym jako całość

• przekonanie o posiadaniu wszelkich kwalifikacji do zrealizowania polecenia

PRZEWODZENIE A SPRAWOWANIE WŁADZY

PRZEWODZENIE ma nieprzymusowy charakter wywoływania zmian. Przywódca wywołuje zmiany za pomocą perswazji, negocjacji, składania obietnic.

SPRAWOWANIE WŁADZY to możliwość sprawowania kontroli nad innymi.

Zasady skutecznego posługiwania się władzą (wg Kotter'a):

• Zwracać uwagę na źródło swojej władzy

• Zdawać sobie sprawę z rozmaitych kosztów, zagrożeń i korzyści płynących z różnych źródeł władzy

• Doceniać to, że każda odmiana władzy ma określone zalety

• Mieć cele zawodowe, które pozwalają na rozwijanie władzy i korzystanie z niej

• Działać w sposób dojrzały i panować nad sobą

• Rozumieć, że władza jest konieczna do tego aby doprowadzić do wykonania zadania

Specyficzna odmianę władzy stanowi przymus, lider wykorzystuje siłę dla osiągnięcia efektu; jest to forma oddziaływania odwołująca się do manipulowania systemem kar i nagród.

J. M. Burns twierdzi, że władzę należy postrzegać przez pryzmat międzyludzki. Władza nie stanowi siły ( powiązanych ze sobą motywów i zasobów) wykorzystywanej przez przywódców dla własnych celów, jest ona wykorzystywana przez przywódców i naśladowców dla realizacji wspólnych celów.

B. Russell definiuje siłę oddziaływania obiektu A na B jako maksymalną moc z jaką obiekt A wpływa na B, pomniejszonej o maksymalną siłę oporu, którą obiekt B kieruje w przeciwną stronę. Wg tej definicji kluczowym elementem są relacje.

1.3. ISTOTA HOMEOSTAZY

Czyli model zgodności opracowany przez Nadlera i Tushmana. Podstawowym założeniem modelu jest to, że należy wprowadzać nieznaczne zmiany o podobnej sile we wszystkich elementach systemu, a nie dokonywać istotnych modyfikacji tylko w jednym z nich- wszystko po to, aby osiągnąć homeostazę. Model zgodności składa się z czterech komponentów:

1. PRACY, jest to pewna liczba zadań prowadzących do osiągnięcia efektu końcowego; wykonanie określonej pracy zależy od zaangażowania różnych działań i umiejętności, przy czym różnorodność umiejętności wpływa na satysfakcję z wykonywanej pracy; by podnieść poziom satysfakcji należy dokonywać restrukturyzacji stanowisk pracy, przy organizacji pracy należy także określić stopień samodzielności pracownika, znaczenie zadania tzn. oddziaływania rezultatu pracy na życie i zdrowie innych osób; oprócz tego trzeba zwrócić uwagę na strukturę zadania (osoby o wysokim poziomie odporności na stres lepiej radzą sobie z nieustrukturyzowanymi zadaniami) i współzależność zadania (niezbędny poziom koordynacji prac poszczególnych ich wykonawców).

2. pracowników, lider powinien wspierać rozwój wiedzy, umiejętności, kompetencji podwładnych oraz dbać o ich potrzeby, oczekiwania,

3. formalnej organizacji, na zachowanie lidera ma tu wpływ poziom władzy, struktura organizacyjna oraz współzależność lateralna (określa w jakim stopniu prace realizowane przez zespół są uzależnione od działań innych jednostek),

4. nieformalnej organizacji, czyli kultura organizacyjna (system wspólnych norm, wartości, poglądów i zachowań poszczególnych członków grupy).

Na proces przywództwa ma tu wpływ też środowisko, tzn. warunki ekonomiczne, technologiczne, społeczne, polityczne czy prawne. Ważne są również pojawiające się sytuacje kryzysowe.

1.4 PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE

Zdaniem wielu przywództwo to proces mający wiele wspólnych elementów co zarządzanie (współpraca z podwładnymi, oddziaływanie oraz efektywna realizacja celów). Jednak pojęć tych nie można traktować jako synonimów. Chociażby geneza tych zagadnień wskazuje na to, że przywództwo sięga korzeniami do opracowań Arystotelesa, podczas gdy narodziny zarządzania to nieodległy przełom IX i XX wieku.

Zarządzanie a przywództwo wg Kotter'a:

• nadrzędna funkcja zarządzania to wydawanie poleceń i konsekwentne egzekwowanie ich realizacji

• przywództwo to wywoływanie postępu i inicjowanie zmian; to szukanie nowatorskich i konstruktywnych zmian

• dzięki odpowiedniemu szkoleniu każdy może rozwinąć w sobie zdolności przywódcze

• przywództwo i zarządzanie to dwa odrębne, ale uzupełniające się wzajemnie systemy działań

• podstawowe wyzwanie dla kadry zarządzającej to umiejętne połączenie i zrównoważenie silnego przywództwa i skutecznego zarządzania

Funkcje zarządzania a funkcje przywództwa wg Kotter'a:

Zarządzanie (wydawanie poleceń i egzekwowanie ich realizacji)	Przywództwo (wywoływanie postępu i inicjowanie zmian)
Planowanie/Budżetowanie: ustalenie planu działań ustalenie rozkładu czasu alokacja zasobów	Wyznaczanie celów: kreowanie i wyjaśnianie ogólnych założeń wizji ustalanie strategii
Organizowanie i angażowanie pracowników: opracowywanie struktury przydział stanowisk ustalenie zasad i procedur	Ukierunkowanie pracowników: komunikowanie celów budowanie zespołów i koalicji poszukiwanie zaangażowania
Rozwiązywanie problemów: rozwijanie bodźców i zachęt generowanie kreatywnych rozwiązań podejmowanie działań korygujących	Motywowanie i inspirowanie: inspirowanie i pobudzanie do działania delegowanie uprawnień zaspokajanie potrzeb podwładnych

Klika spojrzeń na różnice między przywództwem a zarządzaniem:

Kent, Crotts, Azziz

Ich zdaniem zarządzanie jest w znacznym stopniu związane z wykorzystaniem i alokacją zasobów (takich jak ludzie, kapitał, informacja, technologia) w organizacji podczas gdy przywództwo jest w większym stopniu związane ze skłanianiem, wzbudzaniem zapału i skupianiu podwładnych wokół wypracowanej wizji.

PRZEWODZENIE A ZARZĄDZNIE (wg Crottsa, Kenta i Azziza) w odniesieniu do celów, produktów i procesów.

Przedmiot odniesienia	PRZEWODZENIE	ZARZĄDZANIE
CEL	Wyznaczanie kierunków działania i dążenie do ich realizacji poprzez wartościowanie podwładnych i rozwój sposobu myślenia	Określenie i porównanie alternatywnych sposobów wykorzystania zasobów i wybranie tego, który pozwala najefektywniej zrealizować założenie
PRODUKT	- ustalenie nadrzędnej idei -tworzenie porządku społecznego wspierającego tą ideę - podnoszenie poziomu zachowań w powiązaniu z regułami	- dostarczanie zasobów - zapewnianie postępu realizacji prac - dobre radzenie sobie z możliwymi sytuacjami przy realizacji produktu
PROCESY	- kreowanie wizji -Pozycjonowanie pracowników - motywowanie	- procesy zarządzania zasobami ludzkimi, budżetowania, kontrolowania, organizowania

Bennis, Nanus

Wskazują, że między p. a z. występuje znaczna różnica, ponieważ przyw. ich zdaniem określa wpływanie na podwładnych i kreowanie wizji zmian podczas gdy zarządzanie koncentruje się na wykonywaniu działań (często dotyczy postępowania rutynowego).

Rost

Przywództwo to wielokierunkowe oddziaływanie relacyjne, a zarządzanie to jednokierunkowe oddziaływanie opierające się na określonej wiedzy.

Heifetz i Laurie

Przywódcy powinni zadawać trudne pytania. Nie powinni chronić pracowników przed zewnętrznymi zagrożeniami, ale stymulować ich do działań przystosowawczych. Muszą ujawniać na forum problemy

Zaleznik

Pogląd kontrowersyjny przedstawiony w „Harvard Business Review”: liderzy i menedżerowie różnią się bo są innymi ludźmi.

- menedżer- preferuje pracę w zespole, nie angażuje się emocjonalnie, dążą do ograniczenia liczby potencjalnych opcji, racjonalny, nacisk na kontrolę, wytrwały, pracowity, inteligentny

-lider- emocjonalny, aktywny, zaangażowany, dążą do kształtowani idei, kierunków postępowania, koncentracja na wykonaniu dobrych zadań

Hughes, Ginnett, Curphy

Zwracają uwagę, że zarządzanie w swoim brzmieniu budzi skojarzenia z efektywnością, planowaniem, procedurami, regulacjami lub kontrolą podczas gdy przywództwo sugeruje dynamikę, kreatywność, zmiany, wizje oraz podejmowanie ryzyka.

Kouzes, Posner

Przywództwo to przede wszystkim dążenie do celu; zarządzanie to manipulowanie zasobami.

Z całą pewnością istnieją jednoznaczne różnice między zarządzaniem a przywództwem, jednak jest wiele obszarów, w których pojęcia te się nakładają. Oba omawiane pojęcia dotyczą bowiem procesu angażowania wpływu na grupę dla osiągnięcia celu. Trafną puentą jest tu pogląd Yukl'a i Lepsinger'a, mówiący o tym, że aby efektywnie działać menedżer musi być jednocześnie liderem, a przywódca musi posiadać umiejętność zarządzania.

1.5 PRZYWÓDZTWO A FUNKCINOWANIE ZESPOŁU

Zespół: zorganizowana grupa ludzi, którzy są niezależni, dzielą wspólne cele oraz koordynują działania na rzecz ich realizacji.

Budowanie struktury organizacyjnej w oparciu o grupy robocze jest rozwiązanie pozwalającym organizacji sprawnie działać w nowych, turbulentnych warunkach. Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że praca zespołowa:

-podnosi produktywność,

-efektywność wykorzystania zasobów,

-pozwala podejmować lepsze decyzje,

-sprawniej rozwiązywać problemy,

-podnosi poziom kreatywności i innowacyjności.

Do najważniejszych czynników sukcesu zespołu można zaliczyć efektywne przywództwo.

Funkcje przywództwa:

• Funkcja zadaniowa (działania wspierające zespół w realizacji wyznaczonego celu)

• Funkcja podtrzymująca ( dotyczy podtrzymywania jego funkcjonowania)

Funkcje te są wzajemnie powiązane, a relacje te mają charakter dwukierunkowy. Zadaniem dobrego lidera, jest dokonanie analizy, a następnie zbalansowanie zewnętrznych i wewnętrznych oczekiwań poprzez podjęcie stosownych działań.

2 wymiary zachowań przywódczych według modelu McGrath:

• Montoring kontra podejmowanie działań

• Koncentracja na problemach wewnętrznych grupy kontra problemy zewnętrzne.

Liderzy mogą diagnozować, analizować czy też prognozować występowanie problemu (monitoring) lub też podejmować natychmiastowe działania w celu rozwiązania rozpoznanej kwestii (podejmowanie działania) oraz za priorytetowe traktować problemy wewnętrzne lub zewnętrzne.

Monitoring i umiejętność podejmowania działań niezbędne elementy efektywnego przywódcy.

Efektywne działanie grupy rozpoczyna się od stworzenia przez lidera mentalnego modelu sytuacji. Model ten odzwierciedla poszczególne składowe problemów pojawiających się przed zespołem, ale także nieprzewidywalne środowisko i organizacyjne aspekty, przeocz definiuje szerszy kontekst jego funkcjonowania.

Przywódca musi się odznaczać elastycznością pod względem behawioralnym i posiadać szeroki wachlarz umiejętności. W przypadku gdy lider poprawnie koresponduje ze złożonością sytuacji i spełnia potrzeby grupy, jest on w stanie poprawnie skonstruować mentalny model sytuacji, skutecznie rozwiązać problemy a przez to stymulować zespół do osiągania wysokiej efektywności.

Opracowanie modelu wymaga:

1. oceny środowiska zewnętrznego i wewnętrznego

2. ograniczenia dwuznaczności

3. budowy struktury

4. przezwyciężenia potencjalnych barier

1. Proces inicjujący te czynności składa się z dwóch faz

1. poszukiwania informacji

2. zaplanowania sekwencji działań

Wiedza płynąca z ewaluacji pracy zespołu oraz obserwacji wewnętrznego i zewnętrznego środowiska powinna być również rozbudowana o informacje zwrotne napływające ze strony jego członków oraz płynące ze współpracy z innymi grupami, a także bieżące monitorowanie efektów podejmowanych działań. Zaleca się zaangażowanie wszystkich przedstawicieli zespołu w działania monitorujące oraz kolektywne wypracowanie optymalnych rozwiązań usprawniających.

Aktywne uczestnictwo współpracowników zapobiega pomijaniu lub lekceważeniu danych.

II Drugi zakres czynności wiąże się z podjęciem konkretnych działań na podstawie zebranych informacji.

Tu lider uwzględnia sugestie członków grupy co do wyboru kierunku działań. Wybór sposobu działania winien być ściśle dostosowany do specyfiki sytuacji oraz wyzwań płynących ze strony dynamicznie zmieniającego się otoczenia.

Pogodzenie punktów widzenia podwładnych z własnymi poglądami, przy jednoczesnym dostosowaniu działań do ogólnych celów organizacji jest zadaniem lidera.

Zaliczyć do nich można:

Warunki wpływające na efektywność zespołu:

1. Wyznaczanie jasnych celów: pozwala na skonfrontowanie założonych celów do osiągniętych rezultatów. Ważne jest, żeby: przedstawione założenia były interesujące i motywujące(pracownicy muszą je zrozumieć, ale i zaangażować się w ich realizację), oraz kierowanie przez lidera pracą zespołu zgodnie z wyznaczonym(pożądanym) kierunkiem.

2. Optymalna struktura, ukierunkowana na osiągnie wyników: polega na: wypracowaniu odpowiednich ram dostosowanych do zakresu i rodzaju zadań zespołów; podziale ról i odpowiedzialność członków; wprowadzeniu systemu sprawnej komunikacji; zastosowaniu metody identyfikacji indywidualnych potrzeb.

3. Skład zespołu: Grupa robocza powinna składać się z właściwej liczby poprawnie dobranych osób, posiadających predyspozycje do pracy zespołowej. Ponadto członkowie poszczególnych grup muszą mieć dostęp do niezbędnych informacji oraz programów edukacyjnych (w celu uzupełnienia brakującej wiedzy i podnoszeniu kwalifikacji).

Cechy potencjalnych członków zespołu: otwartość, gotowość okazywania wsparcia, orientacja na zadanie oraz emanowanie pozytywnymi emocjami.

4. Ujednolicone zaangażowanie: zespół nie może być zbiorowiskiem indywidualności. Wymagane jest angażowanie wszystkich jego członków w całość przebiegu procesu.

5. Klimat współpracy: promocja idei zaufania, bazująca na uczciwości, otwartości i szacunku. Zadaniem lidera jest tworzenie klimatu współpracy poprzez komunikację, inspirowanie i wynagradzanie pożądanych zachowań, przewodzenie zespołowi w wysiłkach na rzecz rozwiązania problemu oraz realizacji własnych potrzeb.

6. Istota norm w funkcjonowaniu zespołu: oczekiwania, co do sposobów i efektów pracy poszczególnych osób, jak i całej grupy powinny być sprecyzowane i uregulowane. Normy powinny być jasne, konkretne oraz dotyczyć wszystkich bez wyjątku. Lider ułatwia przebieg proces poprzez: formułowanie precyzyjnych oczekiwań, nadzorowanie postępu realizacji prac ambitnych wyników, nagradzanie najlepszych. Takie działanie zachęca do wytężonej ambitnych efektywnej pracy.

7. Problematyka zewnętrznego wsparcia ambitnych nagród: efektywne funkcjonowanie zespołu zależy również od dostępu do różnorodnych zasobów, dostrzegania przez przełożonych uzyskiwanych wyników oraz kolektywne nagradzanie grupy roboczej.

8. Przywództwo: scala wcześniej opisane elementy i jako takie stanowi proces, w którym istotną rolę odgrywa każdy z przedstawionych czynników.

Przywództwo jako kluczowy element będącym centralnym motorem napędzającym przebieg całego procesu działań

Zadania lidera działającego w środowisku pracy zespołowej:

• Pomagać zespołowi rozwijać plan,

• Prowadzić bieżące działania,

• Podnosić kwalifikacje,

• Wyjaśniać zespołowi występujące ograniczenia,

• Obserwować zespół z pewnej perspektywy,

• Oceniać kompetencje zespołu,

• Pomagać zespołowi zdefiniować cele i zadania,

• Doradzać i stymulować działania członków zespołu,

• Zarządzać konfliktami i relacjami.

Efektywność funkcjonowania zespołu według R.C. Ginnett'a:

Uważa on za wystarczające spełnienie jedynie 4 podstawowych warunków determinujących efektywność zespołu. Sugeruje on jednocześnie bezwzględną konieczność weryfikacji poziomu realizacji niniejszych warunków przed rozpoczęciem jakichkolwiek działań.

1. Struktura zadania. Zespół musi być świadomy specyfiki celu, do którego ma zmierzać; powierzone zadanie powinno wpisywać się w kanon wartości oraz misję zespołu; grupa robocza musi posiadać wystarczające środki, autonomię i dostęp do wiedzy płynącej z uzyskiwanych wyników prac.

2. Przestrzeganie warunków progowych. Efektywność wykonywanych zadań zależy od: dopasowania członków zespołu w zakresie wiedzy i doświadczeń do stawianych zadań, wielkości zespołu; poziomu dojrzałości, umiejętności interpersonalnych poziomu zróżnicowania jego członków.

3. Normy. Mogą być aplikowane na 3 sposoby: 1. przejmowane z organizacji zewnętrznej; 2. ustanawiane i wzmacniane przez lidera; 3. tworzone samodzielnie przez zespół w oparciu o wymogi sytuacyjne.

4. Zwierzchnictwo. Dotyczy poprawności dostosowania instrumentarium władzy do oczekiwań oraz turbulencji zachodzących w środowisku funkcjonowania zespołu.

Dysfunkcje pracy zespołowej (oraz roli lidera w pokonywaniu problemów) według P. Lencioni:

1. Brak zaufania. Zaufanie powinno być definiowane jako wiara członków zespołu w dobre intencje swoich współpracowników oraz przekonanie, że nie ma powodu do wzbudzania reakcji obronnych, czy ostrożności wobec grupy. Zaufanie może być „zakłócone” poprzez działania takie jak konieczność konkurowania ze swoimi kolegami o potrzebę dbania o własną reputacje. Niezbędne jest wyłączenie takich instynktów, gdyż koszty niepowodzenia w tym zakresie mogą być ogromne. Pracownicy pracujący w atmosferze braku zaufania, zazwyczaj:

- ukrywają przed sobą swoje słabości;

- niechętnie proszą o pomoc lub zgłaszają konstruktywne uwagi,

- niechętnie oferują pomoc innym, spoza własnego obszaru odpowiedzialności,

- wyciągają pochopne wnioski co do intencji lub zdolności innych osób, nie starając się niczego wyjaśnić,

- nie uznają i nie korzystają z umiejętności i doświadczeń innych osób,

- tracą czas i energię na opanowanie zachowań,

- są pamiętliwi i chowają urazy,

- nie znoszą spotkań, starają się znajdować powody, aby unikać wspólnego spędzania czasu.

Działaniem lidera, mającym zachęcić do budowy zaufania jest: przykładne demonstrowanie współzależności; stworzenie właściwej atmosfery, sprzyjającej współzależności. Ponadto, demonstrowanie współzależności przywódcy z zespołem musi być szczere.

2. Obawa przed konfliktem. Wszystkie silne związki, a zwłaszcza te, które trwają długie lata, wymagają produktywnego konfliktu, bo jedynie wtedy mogą się rozwijać. Istotnym aspektem jest odróżnienie produktywnych, ideologicznych konfliktów od destrukcyjnych kłótni i osobistych sporów. Konflikt ideologiczny ogranicza się do pojęć i idei, a unika złośliwych ataków skierowanych konkretne osoby i osobowości.

Kluczowym zadaniem lidera jest wykazanie się powściągliwością, gdy inni ludzie angażują się w konflikt (przedwczesne przerywanie sporów uniemożliwia pracownikom rozwijanie umiejętności samodzielnego radzenia w takich sytuacjach).

Istotną kwestią jest również osobiste modelowanie przez przywódcę właściwych zachowań w sytuacjach konfliktowych.

3. Brak zaangażowania. Stanowi funkcję dwóch rzeczy: jasności i identyfikowania się. Efektywne zespoły podejmują we właściwym czasie jasne decyzje i podążają naprzód przy pełnym poparciu wszystkich uczestników. Zespół, który nie potrafi się zaangażować:

- stwarza niejasność co do kierunków i priorytetów,

- marnuje szanse, zagłębiając się z przesadnie drobiazgowe analizy i wywołując zbyteczne opóźnienia,

- wprowadza brak pewności siebie i obawia się przyszłości,\

- wciąż powraca w dyskusjach do tych samych nierozwiązanych problemów problemów niepojętych decyzji,

- zachęca swoich członków do zastanowienia się nad innymi wyborami.

Lider powinien naciskać grupę, by rozwiązywała problemy i trzymała się wspólnie ustalonych terminów. Nie może natomiast stawiać na zbyt wysokiej pozycji consensusu u pewności.

4. Unikanie odpowiedzialności. Istotą jej jest niechęć członków zespołu do sprawiania sobie interpersonalnego dyskomfortu( np. zwracanie kolegom uwagi) i unikanie trudnych rozmów. Lider musi wzbudzić poczucie odpowiedzialności, aby grupa sama stała się mechanizmem wymuszającym odpowiedzialność. Musi on również, w razie potrzeby, służyć jako arbiter, gdy w zespole coś się nie udaje.

5. Tendencja członków zespołu do dbałości o coś innego niż wyłącznie wspólne cele całej grupy. Lider musi nadawać ton koncentracji na wynikach (osiągniętych, wspólnych celach). Jeśli członkowie czują, że ich lider ceni coś wyżej niż wyniki, odbiorą to jako przyzwolenie do podobnego postępowania. Liderzy zespołów muszą być bezinteresowni i obiektywni, a nagrody i uznanie powinni rezerwować dla tych, którzy wnoszą realny wkład w osiąganie celów grupowych.

8 ról profesjonalnego lidera (w kontekście pracy zespołowej) według Murpy'ego:

1. selekcjoner (cel-dobro klienta) środki : - rozmowa kwalifikacyjna; - wieloetapowy proces selekcji;

2. łącznik (cel- tworzenie i umacnianie wzajemnych więzi) środki: określenie skali więzi; - model partnerstwa;

3. analityk (cel- osiąganie wyników) środki: - wielostronna analiza problemu; -formularz analizy problemu i środków przeciwdziałania zagrożeniom;

4. ewaluator (cel-podniesienie indywidualnej sprawności zawodowej) środki: -wprowadzenie kluczowych zadań skutecznej ewaluacji, - formularz oceny sprawności zawodowej

5. negocjator (cel- osiągnięcie konsensusu) środki: analiza potrzeb klienta; - szczegółowe wskazówki dotyczące sposobów osiągania consensusu;

6. uzdrowiciel (cel- uzdrowienie sytuacji w miejscu pracy) środki: - analiza objawów, -zespół środków uzdrawiających

7. protektor (cel- określenie charakteru zagrożeń i podjęcie działań ochronnych) środki:- ocena ryzyka; - wskazówki pomocne w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych

8. synergetyk (cel- całość powinna przewyższać sumę poszczególnych jej elementów) środki - opracowanie wzorca postaw wobec zmian; - 7 etapów samodoskonalenia <określenie kontekstu, ocena ogólnej efektywności, określenie możliwości rozwoju, działania mobilizujące, przystąpienie do działań, ocena wyników, kontynuacja procesu doskonalenia>

S. Hill sformułował model, który obrazuje procesy decyzyjne lidera prowadzące do usprawnienia funkcjonowania zespołu.

1) Wybór między monitoringiem a bezpośrednim zaangażowaniem. Lider decyduje czy niezbędne jest bezpośrednie angażowanie w rozwiązywanie konfliktu czy wystarczy kontrolować sytuacje. Działania monitoringowe powinny określać warunki działania(cele, zasoby), proces(wysiłki,wiedzę) oraz poz. Wyników(satysfakcja, efekty). Wynik oceny tych czynników jest podstawą do podjęcia decyzji o dalszej obserwacji czy podjęciu działania.

2) Jeżeli decyduje się podjąć działanie, musi przeanalizować, który z fragmentów działania wymaga interwencji, to da mu również wiedzę na temat źródła problemu, do których możemy zaliczyć a) wewnętrzne zadania, b) relacyjną dynamikę zespołu, c) skutki turbulencji zachodzących w środowisku zewnętrznym.

3) Trzecia decyzja wiąże się z doborem umiejętności i instrumentarium adekwatnym do specyfiki problemu.

4) Kolejna część modelu odnosi się do kompetencji niezbędnych do wewnętrznego i zewnętrznego przewodzenia zespołowi. Pierwotnie koncentrowano się na 2 typach wewnętrznych zachowań występujących w zespole. Obecnie uważa się, iż zachowania przywódcze powinny obejmować również kontekst środowiska zewnętrznego.

5) Ostatnia sekcja modelu zwraca uwagę na efektywność zespołu lub oczekiwane wyniki jego działania. Efektywność rozumiana jako wyniki działania oraz jego rozwój. ( dla podmiotów gospodarczych wyniki działania to uzyskanie stabilności finansowej, zyski. W przypadku innych organizacji to jakość podejmowanych decyzji, możliwość ich implementacji etc.). Obok efektywności istotnym elementem jest rozwój grupy, czyli umożliwienie uczestnikom realizacji własnych potrzeb poprzez uczestnictwo w pracach grupy.

Model ten wykorzystywany jest do oceny sytuacji, w której znajduje się zespół( oraz zrozumienia stopnia złożoności funkcjonowania zespołu), do podjęcia niezbędnych decyzji pozwalających na poprawę jego funkcjonowania. Stosują takie rozwiązanie przywódcy są w stanie:

-dokonać oceny poziomu rozpoznania potrzeb współpracowników oraz dostępnych instrumentów pozwalających na wprowadzenie działań usprawniających.

Zalety modelu:

• zrozumienie istoty przywództwa na poziomie racji lidera z pozostałymi członkami zespołu

• nie ogranicza się do omówienia interakcji zachodzących wewnątrz zespołu a uwzględnia kontekst środowiskowy

• pozwala na dokonanie diagnozy problemów i wdrożenie wytycznych usprawniających działanie

• stanowi „przewodnik” pozwalający liderom projektować, tworzyć, utrzymywać efektywnie działające zespoły

Efektywność przywództwa w zespole w modelu TELM:

Ma na celu wspieranie wzrostu efektywności działania grupy roboczej. Można go również zdefiniować jako mechanizm identyfikacji potrzeb zespołu, które determinują jego efektywność oraz przeszkód utrudniających podnoszenie skuteczności jego działania. Szczególna rolę odgrywa tu lider, który powinien koncentrować się gównie na udzielaniu wsparcia przy przezwyciężaniu ograniczeń.

Analizę modelu TELM zdaniem jego autora należy rozpocząć niejako od końca, czyli od omówienia efektów funkcjonowania (obszar wyjść). Z punktu widzenia przywództwa ta część modelu jest bowiem najistotniejsza.

1. Podstawowym elementem są wyniki uzyskiwane przez zespół a ocena ich efektywności nie powinna sprowadzać się wyłącznie do danych liczbowych.

2. Drugi element modelu stanowią procesy, które również wchodzą w obszar wnikliwej percepcji przywódcy. Dzięki zastosowaniu ewaluacji efektywności procesu, lider uzyskuje wiele cennych wskazówek, które pozwalają opracować prawdopodobne prognozy.

Kryteria pozwalające na dokonanie pomiaru efektywności procesu:

• adekwatny do zadania ciężar

• wiedzę i umiejętności pozwalające na wykonanie zadania,

• poprawność przyjętej strategii wykonania przedsięwzięcia

• pozytywna i właściwą dla specyfiki działań dynamikę grupy.

Przywódca nie powinien koncentrować się na analizie natury samego procesu, bowiem powyższe mierniki pozwalają dość dobrze ocenić symptomy odchyleń, jednak nie identyfikują źródła ich pochodzenia.(zadanie lidera: dotarcie do sedna sprawy, wdrożenie stosownych działań korygujących, eliminujących lub minimalizujących przyczyny wyst. Dysfunkcji).

3. Ostatnim elementem modelu są wejścia, które obejmują głównie czynniki psychologiczne oraz całą gamę innych elementów związanych zarówno poszczególnymi uczestnikami, jak i warunkami środowiskowymi. Głównie specyfika bodźców i okoliczności dyktowane przez otoczenie, powodują, że wpływ przywódcy na ich kształt często postrzegany jest marginalnie.(nie ma możliwości kontrolowania np. środowiska naturalnego ale może skutecznie oddziaływać na przebieg projektowania zespołu, tworząc tym samym płaszczyznę jego efektywnego funkcjonowania)

Rozdział II. PERSPEKTYWA OSOBOWOŚĆIOWA PRZYWÓDZTWA

1. Podejście bazujące na cechach

Podejście to było pierwszą usystematyzowana koncepcją przywództwa, ukierunkowaną na wyjaśnienie czynników powodujących, że niektórzy ludzie stają się wybitnymi liderami. Prace badawcze koncentrowały się na identyfikacji wrodzonych uzdolnień i cech charakteru ludzi uznanych i poważanych we wszystkich sferach życia. Dominujący pogląd - człowiek rodzi się z określonymi cechami i jedynie wybitne jednostki posiadają wrodzone uzdolnienia.

W ten sposób wyszczególniono najważniejsze cechy przywódcze takie jak:

• inteligencja,(zbyt duża różnica pomiędzy podwładnymi a liderem prowadzi do zaabsorbowania przywódcy własną osobą i jego efektywność jest ograniczona)

• zdolności dostosowawcze,

• zdolności kontroli nad nastrojem,(stabilni emocjonalnie, w większym stopniu kontrolują swoje odruchy)

• optymizm,

• skłonność do aktywności towarzyskiej,

• mobilność,

Większość badań wskazywała na to, że liderzy charakteryzują się ponadprzeciętnymi skłonnościami do powyższych cech.

Podsumowując wyniki badań 1904-1947:

- liderzy przewyższali swoich podwładnych: poziomem inteligencji, wykształceniem, niezawodnością, aktywnością (również na gruncie kontaktów towarzyskich), statusem socjoekonomicznym.

- optymalny układ cech uwarunkowany czynnikami sytuacyjnymi

Większość badań wskazywała, że liderzy charakteryzują się: ponadprzeciętnością towarzyską, inicjatywą, uporem, pewnością siebie, popularnością, zdolnością współpracy, umiejętnościami dostosowawczymi, wiedzą na temat sposobu realizacji obowiązków oraz uzdolnieniami w odniesieniu do komunikacji werbalnej. Nie tylko cechy charakterologiczne, ale i fizyczne odpowiadały specyfice grupy.

Na tej podstawie dokonano klasyfikacji różnorodnych cech i skłonności lidera stosując następujące kryteria:

• możliwości (inteligencja, czujność, komunikacja werbalna)

• osiągnięcie (wiedza i wykształcenie)

• odpowiedzialność (rzetelność, upór i pewność siebie)

• uczestnictwo (aktywność, towarzyskość i umiejętność współpracy)

• status (pozycja socjoekonomiczna i popularność)

• aspekty sytuacyjne (stan psychiczny, potrzeby i oczekiwania podwładnych)

Badania prowadzone w XX wieku:

- Stogdill 1948 - nie można określić jednoznacznie grupy cech, które odróżniają liderów, przywództwo zostało przedefiniowane i ukierunkowane na relacje międzyludzkie, zachodzące w określonych zdarzeniach społecznych. Badacze nie odrzucili czynników osobowościowych jednak uznali, iż charakteryzują się względnością i ich waga może się zmieniać w zależności od sytuacji.

- DeVader i Alliger - cechy osobiste są mocno skorelowane ze sposobem postrzegania przywództwa

- Kirkpatrick i Locke - efektywni liderzy to różne typy osób posiadające jednak wspólne cechy

Podejście bazujące na cechach jest nadal aktualne. Na początku było identyfikowanie uzdolnień wybitnych jednostek, potem zaczęto uwzględniać kwestie sytuacyjne a obecnie dostrzega się krytyczną rolę cech w efektywnych przywództwie. Nierozstrzygniętą sprawą pozostaje kwestia cech fizycznych np. wzrost lidera-podwyższane platformy podczas przemówień- J.Kaczyński. Z pewnością jednak potencjał przywódczy rośnie wraz z wiekiem. Status społeczny stanowi w coraz mniejszym stopniu przepustkę do objęcia pozycji lidera. Pozytywna korelacja pomiędzy przywództwem a inteligencja występuje faktycznie jednakże do pewnego poziomu(zbyt duża różnica prowadzi do efektu przeciwnego i problemów komunikacyjnych). Liderzy zazwyczaj muszą posiadać wysoki poziom energii, aby móc osiągnąć wyższy poziom koncentracji oraz pracować ciężej od podwładnych. Dodatnia korelacja występuje również pomiędzy efektywnością przywództwa a ekstrawertyzmem i dominacją. Liderzy muszą wykazywać się bardzo aktywną postawą. Wzrosła również ocena roli predyspozycji dostosowawczych, niezależności, obiektywizmu, entuzjazmu oraz odporności na stres. Analiza cech przywódczych przeprowadzona przez Bassa pozwala zrozumieć ewolucję poglądów na temat charakterystycznych cech przywódcy.

Jednakże najwięcej światłą na to zagadnienie rzuciły prace Stogdilla - jak poszczególne cechy wpływają na proces przywództwa.

Pierwsze badanie - zidentyfikowane charakterystyki, które przyczyniają się do tego, iż jednostki stają się liderami. Warunkiem uzyskania pozycji lidera nie jest fakt posiadania określonych cech ale właściwe dopasowanie cech do sytuacji. Przywództwo nie jest stanem pasywnym, stanowi wynik relacji międzyludzkich. Analizy te stały się fundamentem teorii zachowań przywódczych oraz przywództwa sytuacyjnego.

Drugi badanie - elementy silnie skorelowane z przywództwem to:

• ukierunkowanie na odpowiedzialność

• energiczność i wytrwałość w dążeniu do celu

• śmiałość i oryginalność w rozwiązywaniu problemów

• podejmowanie inicjatywy

• ufność we własne siły

• zdolność do akceptowania konsekwencji z podjętych decyzji

• gotowość do absorbowania międzyludzkich nacisków

• gotowość do tolerowanie frustracji i opóźnień

• zdolność wpływania na zachowania innych osób

• zdolność do konstruowania interakcji społecznych

Podobne badania prowadził też Mann - zasugerował, że cechy osobowościowe mogą być wykorzystane do odróżnienia liderów od pozostałych osób. Wyróżniał takie cechy jak: inteligencja, męskość, umiejętności dostosowawcze, skłonność do dominacji, ekstrawertyzm i konserwatyzm. Lord, Devader i Alliger dokonali ponownej analizy tych wyników używając meta-analizy. Uznali, że inteligencja, męskość i skłonność do dominacji są silnie powiązane z tym, jak poszczególne osoby postrzegają liderów.

Kirkpatrick i Locke określili 6 cech wyróżniających przywódców:

• zapał

• pragnienie przewodzenia

• uczciwość

• prawość

• zdolności poznawcze

• wiedza na temat biznesu

Ich zdaniem człowiek może posiadać wrodzone cechy przywódcze, ale również można się ich nauczyć lub dopracować i rozwinąć.

Farkas i Wetlaufer twierdzili, iż osobowość to tylko pewien element pomocny w efektywnym przywództwie i wcale nie element decydujący. Przywództwo jest bardziej skomplikowane, zależne nie od osobistych preferencji, ale od zewnętrznych wymagań.

Badania przez cały XX wiek dowiodły jak trudna i skomplikowana do jednoznacznego sprecyzowania jest enumeracja cech osobowościowych. Pozwalają też zrozumieć, jakie oczekiwania w stosunku od postępowania przywódców, ich zachowań, postaw formułują zarówno liderzy jak i osoby szukające autorytetów. Wg Northouse'a wśród dziesiątek cech przywódczych najważniejsze to: inteligencja, ufność we własne siły(obejmuje pewność siebie, wiara w to że można dokonać przełomu), determinacja(pragnienie poprawnego wykonania wyznaczonego zadania), prawość(atrybut uczciwości) i towarzyskość(skłonność do budowania pozytywnych relacji międzyludzkich).

Studiując założenia teorii bazującej na cechach należy wspomnieć o klasycznym pięcioczynnikowym modelu osobowości FFM, opracowanym w 1915 roku przez Webba i zweryfikowanym w 1934 r. przez Thurstone`a.

Trzon modelu stanowi pięć czynników takich jak:

• skłonność do dużego tempa wzrostu, (przykład zachowania- skłonność do brania odpowiedzialności nad innymi)

• zgodność (przykład- posiadanie dużej liczby przyjaciół,)

• niezawodność (przykład- rzadkie popadanie w kłopoty, staranne przygotowywanie się przed każdym zadaniem)

• adaptowalność (przykład- umiejętność działania pod presją czy umiejętność przyjmowania krytyki)

• otwartość na doświadczenia (przykład- zainteresowanie wyjazdami zagranicznymi).

Twórcy modelu twierdzą, że osobowość praktycznie każdego człowieka można opisać przy użyciu tychże czynników.

Skłonność do dużego tempa wzrostu(inaczej dominacja, potrzeba władzy, dynamika)-takie zachowania pojawiają się gdy dana osoba próbuje wpływać lub przejmować kontrolę nad innymi; wzorzec ten cechuje się: otwartością, przebojowością, pewnością siebie, stanowczością, umiejętnością wpływania na innych

Zgodność (ampatia, przyjazność, wrażliwość, potrzeba przynależności, optymizm) - efektywni liderzy posiadają rozwiniętą wrażliwość społeczną oraz wykazują się umiejętnością zrozumienia indywidualnych potrzeb swych podwładnych.

Niezawodność (rozwaga, sumienność, skrupulatność) - osoby te są sumienni, działają według określonego planu, rzadko popadają w kłopoty

Adoptowalność (stabilność emocjonalna, samokontrola) - wymiar powiązany z reakcją na stres, błędy i krytykę. osoby wykazują się opanowaniem, tendencją do nieprzyjmowania błędów i problemów pojawiających się w życiu zawodowym, jako osobistej porażki

Otwartość (ciekawość, wnikliwość, podejście proedukacyjne) - zdolność podejścia do problemów, umiejętność przyswajania wiedzy, sposoby reagowania na problemy, większa wyobraźnia, szersze spojrzenie na problemy, strategiczne, długofalowe myślenie.

Zastosowanie modelu FFM:

• pozwala zrozumieć mechanizm współdziałania lidera i jego współpracowników w perspektywie czasu,

• pomocny w kształtowaniu pożądanego profilu lidera,

• pomocny w procesie doboru i rozwoju kadr

• przy tworzeniu ścieżki awansów i kariery.

Jest uniwersalny pod względem kulturowym - wykorzystywany w USA, Europie, Bliskim Wschodzie, Ameryce Płd.

2. Miejsce inteligencji w teorii przywództwa

Na miejsce inteligencji w teorii przywództwa zwrócili uwagę ponad 3100 lat temu Chińczycy. Wówczas pojawiły się pierwsze testy na inteligencję. Za twórcę pierwszego testu na inteligencję uważany jest Binet, który opracował technikę oceny uczniów, pozwalającą na wyselekcjonowanie dzieci wymagających dodatkowego wsparcia w cyklu kształcenia. Później powstał test inteligencji Bineta-Simona bazujący na 30 krótkich pytaniach z zakresu życia codziennego i wiedzy ogólnej. Wśród twórców kolejnych odmian testów wymienić można Yerkesa, który wraz z zespołem 40 innych naukowców stworzył testy Army Alpha i Army Beta. Obecnie najbardziej rozpowszechnione są na świecie techniki odwołujące się do koncepcji inteligencji założonej Gardnera i triarchicznej teorii inteligencji Sternberga.

Inteligencja to ogólna efektywność istoty ludzkiej w działaniach bazujących na procesach myślowych. (Huges, Ginnet, Curphy)

Inteligencja to swoista konstrukcja teoretyczna odnosząca się do względnie stałych warunków wew. człowieka wpływających na efektywność jego działania.

Liderzy szybciej się uczą, lepiej formułują założenia, ich dedukcja i analiza prowadzi do trafniejszych wniosków, ich wizje i strategie są bardziej realne itd.

Gardner badając omawiana problematykę doszedł do wniosku, że każda istota ludzka posiada co najmniej osiem różnych inteligencji, których stopień oddziaływania różni się w zależności od indywidualnych predyspozycji. Należą do nich:

• lingwistyczna - pozwalająca człowiekowi komunikować się werbalnie(pisarze, poeci),

• muzyczna - niezbędna do tworzenia i zrozumienia przekazu bazującego na dźwięku

• logiczno-matematyczna- wysoki poziom abstrakcji

• przestrzenna - umożliwiająca percepcję wizualnych lub przestrzennych informacji

• fizyczno-kinetyczna- pozwala przy wykorzystaniu wybranych części ciała na tworzenie elementów fizycznych lub rozwiązywanie określonych problemów,

• interpersonalna - dzięki której człowiek jest w stanie rozpoznać uczucia i intencje innych osób

• intrapersonalna - umożliwiająca rozpoznanie własnych uczuć i emocji

• naturalistyczna - pozwalająca ludziom na pełne wykorzystanie dobrodziejstwa środowiska naturalnego.

Sternberg. Zgodnie z jego teorią (triarchiczną) inteligencję można podzielić na trzy kategorie:

1. analityczna - określająca ogólne możliwości rozwiązywania problemów i mogąca być oceniana przy pomocy standardowych testów możliwości psychicznych (osoby o wysokim poziomie tej inteligencji zazwyczaj z łatwością przyswajają wiedzę i prawidłowo prowadza dedukcję); w skład tej inteligencji wchodzą- metaskładniki (procesy przetwarzania informacji, podejmowania decyzji oraz sprawowania kontroli); elementy wykonawcze (przetwarzanie danych, wyciąganie wniosków); składniki nabywania wiedzy (kodowanie informacji istotnych i usuwanie nieistotnych, selektywne porównywanie nowych informacji z uprzednio zakodowanymi).

2. praktyczna - będąca w większym stopniu skorelowana z wiedzą i doświadczeniami niż i. analityczna. Jest przydatna w rozwiązywaniu problemów wchodzących w standardowe zadania lidera.Ten rodzaj inteligencji pomaga zrozumieć sposób powstania rzeczy oraz zdarzeń i dzięki temu lepiej dostosowywać się do otaczającej rzeczywistości. (osoby posiadające rozwiniętą i. praktyczną zdecydowanie lepiej adaptują się do nowych sytuacji, potrafiąc jednocześnie osiągać własne cele).

3. kreatywna - pozwalająca efektywnie tworzyć rozwiązania, które są równie nowatorskie jak użyteczne (osoby kreatywne zazwyczaj starają się uporać z podjętym zadaniem od ręki).Występuje korelacja pomiędzy analityczną a kreatywną. Jest niezbędnym stymulatorem kreatywności.

Oprócz tych rodzajów inteligencji wymienia się również:

• zdolność syntetyzowania-pozwala widzieć rzeczy w nowy odmienny sposób lub zwracać uwagę na oryginalne wzorce i powiązania,

• styl myślenia - nie umiejętność a preferowany sposób wykorzystywania zdolności,

• czynniki osobowościowe- np. pewność siebie, niezależność, otwartość wpływają stymulująco na i. kreatywną ,

• wewnętrzną motywację- jesteśmy w stanie wygenerować więcej pomysłów jeżeli zagadnienie jakim się zajmujemy leży w naszych zainteresowaniach,

• czynniki środowiskowe- np. interesująca praca, swoboda działania, elastyczność czasowa;.

Występuje pozytywna korelacja pomiędzy inteligencją analityczna a skutecznością oddziaływania na podwładnych. Relacje te są dość luźne, jednakże wraz ze wzrastaniem złożoności problemu stają się coraz bardziej ścisłe. W sytuacjach wywołujących napięcie emocjonalne lepsze wyniki osiągają liderzy mniej inteligentni, ale za to posiadające duży potencjał inteligencji analitycznej( duży bagaż doświadczeń).Kreatywność nie jest najważniejszą cechą dobrego lidera. Jego zadaniem jest tworzenie kreatywnego klimatu wśród pracowników.

Czynniki ograniczające kreatywność (Ambile, Zhou, Dingfelder):

-odbieranie dyskrecji i autonomii

-tworzenie precyzyjnie podzielonych planów działania

-dostarczanie niewystarczających zasobów

-koncentracja na krótkookresowych celach

-tworzenie napiętych terminów

-ograniczanie, rozbijanie współpracy i koordynacji

-utrzymywanie pracowników w poczuciu szczęścia

3. Istota inteligencji emocjonalnej

Faktem jest, że emocje mogą wpływać zarówno pozytywnie jak i negatywnie na poziom efektywności oddziaływania.

Inteligencja emocjonalna wg Salovey1`a i Mayera (to twórcy terminu inteligencja emocjonalna!!!)

to grupa zdolności psychicznych pomagających rozpoznać odczucia zarówno własne jak i innych osób.

Inteligencja emocjonalna wg Aberman'a

to stopień uszeregowania myśl, odczuć i działań. Jego zdaniem efektywność lidera zależy od stopnia doskonałości uszeregowania tych elementów.

Inteligencja emocjonalna wg Goleman'a

Inteligencja emocjonalna odnosi się do zdolności rozpoznawania uczuć oraz umiejętności motywowania i kierowania się emocjami zarówno własnymi jak i osób z którymi łączą lidera jakiekolwiek więzi. Wysoki poziom inteligencji emocjonalnej nie jest tożsamy ze zdolnością wykorzystania tej cechy w życiu zawodowym. Wskazuje ona jedynie na występowanie dobrego potencjału do uzyskania stosownych umiejętności.

Zdaniem tego autora na inteligencje emocjonalną składa się pięć podstawowych kompetencji emocjonalnych i społecznych:

1. samoświadomość to zdolność rozpoznawania i rozumienia własnych emocji, nastrojów, mocnych i słabych stron, potrzeb i instynktów; realistyczna ocena własnych zdolności, wiedza o odczuciach pojawiających się w danej chwili oraz sposobie ich wykorzystania

cechy charakterystyczne: wiara w siebie, realistyczna samoocena, autoironiczne poczucie humoru (osoby te nie są nadmiernie krytyczni, nie żywią nierealistycznych nadziei, szczerzy, mówią precyzyjnie i otwarcie)

2. samokontrola - zdolność panowania nad niszczącymi impulsami, szybkie dochodzenie do poziomu równowagi po wystąpieniu kłopotów emocjonalnych, dialog wewnętrzny dzięki któremu człowiek nie musi być więźniem swoich emocji

cechy: szlachetność, otwartość na zmianę, ( takie osoby potrafią tworzyć atmosferę zaufania i uczciwości, potrafią nadążać za zmianami, nie wpadają w panikę - konkurencja)

3. motywacja - zamiłowanie do pracy, entuzjazm i wytrwałość w dążeniu do celu; kierowanie się najważniejszymi priorytetami w wyznaczaniu celu, przejmowanie inicjatywy

cechy: ambicja, optymizm oddanie organizacji( dążą do osiąganie lepszych wyników, głęboko zakorzenione pragnienie sukcesu

4. empatia - zdolność rozumienia emocjonalnej natury innych ludzi, uświadamianie sobie ich niepokojów, potrzeb; jest najłatwiej rozpoznawalna Jest ważna z 3 powodów: wzrastającej roli pracy zespołowej, gwałtownej globalizacji, pilniejszej potrzeby zatrzymywania talentów w firmie

cechy: wrażliwość na różnice kulturowe, życzliwość wobec klientów

5. umiejętności społeczne - łatwość nawiązywania kontaktów i umiejętność budowania dobrych relacji; zdolność wzbudzania u innych pożądanych reakcji

cechy: dar przekonywania, umiejętność tworzenia zespołów i kierowania nimi(umiejętność negocjowania, łagodzenia sporów, życzliwość celowa-umiejętność skłaniania ludzi do podążania w obranym przez lidera kierunku, dysponują siecią kontaktów)

Empatia i umiejętności społeczne są związane z zarządzaniem relacjami.

Zdaniem Goelman'a inteligencja emocjonalna odgrywa szczególnie istotną rolę w obszarze przywództwa, jej brak powoduje marnowanie czasu, osłabia motywację czy budzi zawiść i złość. Jej poziom można mierzyć zyskami lub stratami organizacji w obszarze skali wykorzystania potencjału podwładnych.

Modele inteligencji emocjonalnej można podzielić na dwa rodzaje:?

• modele uzdolnień, które skupiają się na sposobie w jaki emocje wpływają na sposób myślenia, planowania oraz działania,

• modele mieszane, w których inteligencja emocjonalna jest definiowana jako zestaw 4 powiązanych uzdolnień: rozpoznawanie własnych emocji oraz odczuć pracowników, generowanie emocji by wspierać procesy myślowe, rozumienie przyczyn powstawania emocji, kształtowanie cudzych emocji.

Inteligencja emocjonalna może być mierzona za pomocą następujących technik:

• MSCEIT(Mayer, Salovey and Caruso Emotional Intelligence Test), pozwala odkryć poziom inteligencji emocjonalnej , rozpoznaje obraz poszczególnych emocji oraz wskazuje jaki nastrój może być pomocny w określonych sytuacjach,

• Test Eqi-S opracowany przez Bar-On- pozwala dokonać stosowną samoocenę

• Najbardziej powszechna jest metoda Goelman'a (ECI), która obejmuje 10 kwestionariuszy z czego 1 jest wypełniany prze osobę poddawaną analizie, a 9 przez jej współpracowników.

Obecnie dużą popularnością cieszy się test SUEIT, który pozwala dokonać oceny łącznego poziomu inteligencji emocjonalnej oraz wyników w 5 obszarach:

• rozpoznawanie i wyrażanie emocji,

• bezpośrednie zrozumienie emocji,

• zrozumienie zewn. Emocji,

• zarządzanie emocjami,

• kontrola emocjonalna.

Rozwiązania w tym temacie są niespójne ze względu na to, że twórcy mają odmienne poglądy. Higgs dokonał konfrontacji założeń wybranych modeli co pozwala dostrzec istotną rolę inteligencji emocjonalnej w koncepcjach przywództwa. Samo propagowanie istoty emocji w życiu zawodowym jest bardzo ważne wbrew zasadom: pozostawiania emocji w domu czy wyuczonego uśmiechu. Panowanie nad swoimi emocjami nie może odbywać się przez ich ukrywanie. Stanowią bodziec o silnym potencjale i musza znaleźć ujście, inaczej negatywnie wpływają na cały organizm.

Analizując zagadnienie inteligencji emocjonalnej watro zwrócić uwagę na niezwykle interesująca koncepcje przywództwa bazującą w dużej mierze na inteligencji Goleman'a oraz zasadach rezonansu.

Przywódcy budzący rezonans:

• przecierają szlaki w nieznanym terenie,

• potrafią inspirować,

• wzbudzają nadzieję,

• oddają siebie dla dobra sprawy jednocześnie troszcząc się o własną kondycję

• posiadają fascynującą osobowość

• są czujni i uważni, pozostając w harmonii ze sobą

• posiadają przejrzystość wizji, optymizm i głębokie przekonanie o umiejętnościach własnych i podwładnych,

• mają wrodzona opartą na intuicji inteligencję emocjonalną.

• Współgrają ze swym otoczeniem

Przywódcy powodujący rozdźwięk:

• sieją zniszczenie,

• skazani są na łaskę i niełaskę niestabilnych emocji,

• wymagają od innych zbyt wiele i prowadzą ich w złym kierunku,

• pozostawiają za sobą frustrację, lęki i konflikty.

Nikt nie jest w stanie inspirować innych, jeśli sam nie czuje się natchniony i nie dąży do samodoskonalenia

Mechanizmy i skutki biologiczne zagubienia się w podatnych na olbrzymi stres działaniach przywódczych ukazuje schemat zgubnego aczkolwiek typowego dla liderów zespołu poświęcenia. Z kolei działania pozwalające na przywrócenie poziomu równowagi zawarte są w schemacie zespołu odnowy.

4. Ciemne strony osobowości

Ciemne strony osobowości definiowane są jako te cechy, które stymulują występowanie nieproduktywnych zachowań, mają wpływ na zdolność budowania zespołu oraz obniżają zaangażowanie podwładnych w proces realizacji celu.

Wg Hogana istnieje 11 cech, które stanowią budulec ciemnej strony osobowości:

1. nadpobudliwość (osoby takie mają problemy z tworzeniem zespołów, opanowanie wybuchów emocji, nagminną dekoncentracją)

2. sceptycyzm (destruktywne oddziaływanie na poziom motywacji podwładnych, niezdrowy klimat)

3. ostrożność (paraliż decyzyjny, który udziela się podwładnym)

4. powściągliwość (gdy wystąpi sytuacja stresowa to osoba taka zmyka się w sobie, staje się niekomunikatywna)

5. powolność (ma wpływ na przebieg pracy zespołu, koncentruj as się na realizacji własnych zadań )

6. zuchwałość (osoby takie nie potrafią dzielić się sukcesem z innymi, a w przypadku porażki innych obarczają całą winą)

7. złośliwość (osoby takie czerpią przyjemność z sytuacji, kiedy mogą zaszkodzić innym)

8. koloryzowanie (osoby takie lubią być w centrum uwagi, nie angażują się przez to w realizację celów zespołu)

9. fantazjowanie (osoby takie często zmieniają zdanie, podejmują też dziwne dla otoczenia decyzje)

10. staranność (osoby te często ograniczają uprawnienia podwładnych)

11. posłuszeństwo (osoby takie często podejmują się niemożliwych do zrealizowania zadań, przenoszą negatywne emocje na podwłądnych).

Analiza tych cech jest niezwykle ważna z perspektywy przywództwa, ponieważ: każdy lider posiada co najmniej jedną z negatywnych cech, mają one wpływ na zdolność oddziaływania, trudno je zidentyfikować w codziennym życiu zawodowym, a także może wystąpić przyzwolenie na występowanie tych cech zwłaszcza w przypadku kiedy lider jest błyskotliwy i potrafi manipulować opinią otoczenia.

5. Wady i zalety perspektywy osobowościowej

Podejście bazujące na cechach sugeruje iż organizacja będzie funkcjonować lepiej jeżeli osoby zajmujące stanowiska kierownicze będą posiadały pożądany profil przywódczy.

Dokonując oceny własnej osobowości przywódca jest w stanie zidentyfikować zarówno swoje mocne jak i słabe strony oraz rozpoznać jakie uczucia wzbudza w otoczeniu.

Zalety:

1. kreowanie postaci przywódcy jako jednostki posiadającej wyjątkowe cechy,

2. bardzo silna podstawa teoretyczna, odwołująca się do trwających od ponad pół wieku badań,

3. koncepcja ta podkreśla istotę cech lidera w procesie przywództwa,

4. pozwala na pozycjonowanie posiadanych umiejętności w stosunku do stawianych wymagań.

Wady:

1. nieograniczoność liczby cech przywódcy,

2. występowanie poważnych trudności w precyzyjnym wyizolowaniu cech przywódczych w przypadku gdy analiza nie uwzględnia czynników sytuacyjnych (w pewnych okolicznościach niektóre jednostki mogą stać się liderami natomiast przy innym splocie zdarzeń te same osoby nigdy nie osiągną pozycji lidera we własnej grupie),

3. koncepcja ta jest bardzo subiektywna w porządkowaniu najważniejszych charakterystyk przywódczych,

4. brak głębszych analiz w nurcie badań nad cechami liderów oraz wpływu uzdolnień i predyspozycji na uzyskiwane wyniki,

5. ograniczone możliwości wdrażania omawianego podejścia w obszar szkoleń i rozwoju przywództwa.

Mimo wielu zastrzeżeń podejście odwołujące się do cech pozwala na dogłębne zrozumienie wpływu złożonej osobowości ludzkiej na zdolność oddziaływania na grupy.

ROZDZIAŁ TRZECI - Modele behawioralne przywództwa

3.1. PODEJŚCIE BAZUJĄCE NA UMIEJĘTNOŚCIACH - w centrum uwagi - lider

Podejście to przesuwa punkt koncentracji z cech osobowościowych, zazwyczaj wrodzonych i stosunkowo mało podatnych na zmiany, w kierunku uzdolnień i kwalifikacji, które można wykształcić i poddawać działaniom usprawniającym. W koncepcji tej podkreśla się rolę umiejętności w podnoszeniu efektywności działań lidera.

Założenia Katza:

1. przywództwo stanowi zbiór umiejętności podatnych na doskonalenie ( cechy charakteru odgrywają drugoplanową rolę),

2. efektywność przywódcy determinowana jest trzema podstawowymi grupami umiejętności:

• kompetencje techniczne - kadra kierownicza niższego szczebla - posiadanie wiedzy oraz wprawy w zakresie wykonywanej pracy, konieczność dysponowania kompetencjami specjalistycznymi, zdolnościami analitycznymi oraz umiejętność wykorzystania określonych narzędzi i technik; ich ranga maleje wraz z przesuwaniem się w górę struktury organizacyjnej,

• kompetencje konceptualne - zdolność jasnego formułowania i przekazywania założeń sformułowanej idei, uwypuklająca celowość i aspekty ekonomiczne przedsięwzięcia, stawianie hipotez, myślenie abstrakcyjne, stanowią podstawę do tworzenia wizji oraz planów strategicznych, bezpośrednio związane z kształtowanie fundamentów oraz polityki organizacji; ich ranga rośnie wraz z przesuwaniem się w górę struktury organizacyjnej,

• kompetencje dotyczące istoty natury ludzkiej - wiedza oraz zdolność współpracy z ludźmi, zespół umiejętności, które pomagają liderowi współpracować z podwładnymi, osobami na podobnym szczeblu jak i przełożonymi na rzecz realizacji celów organizacji, pomagają liderowi wspierać członków grupy i stymulować ich do pracy w ramach zespołu, przywódca powinien kreować atmosferę zaufania - poczucie komfortu i bezpieczeństwa.

 1 i 3 dotyczą pracy z zasobami ludzkimi oraz materialnymi, 2 - dotyczy zdolności pracy z ideami

3. tym co odróżnia umiejętności od cech i zalet jest to, że kompetencje można osiągnąć, natomiast składniki osobowości są cechami wrodzonymi, wskazują kim jest lider.

Prowadzone obecnie badania dowodzą silnych związków pomiędzy efektywnością lidera a jego zdolnościami umiejętnościami w zakresie rozwiązywania kompleksowych problemów organizacyjnych.

Biorąc pod uwagę powyższe wskazania - PRZYWÓDZTWO można zdefiniować jako zdolność wykorzystania wiedzy i kompetencji dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

W wyniku prac zespołu Mumforda powstał model przywództwa w koncepcji bazującej na umiejętnościach (teoria potencjału przywódczego).

M.D.Mumford - przekrojowy model przywództwa zorientowany na umiejętności (kompetencjach):

- podstawowym elementem modelu jest osoba lidera i jego o umiejętności,

- model uwzględnia relacje pomiędzy wiedzą, umiejętnościami i osiągnięciami lidera,

- kompetencje przywódcze mogą być rozwijane i udoskonalane wraz z upływem czasu poprzez edukację i zdobywanie nowych doświadczeń,

- model ten (w przeciwieństwie do ”koncepcji wybitnej jednostki”) wskazuje, iż znaczna część populacji posiada wystarczający potencjał do wykształcenia umiejętności sprawnego wpływania na potencjalnych naśladowców - jeżeli człowiek jest w stanie czerpać wiedzę z doświadczeń, to wówczas posiada potencjał przywódczy,

- elementy składowe modelu:

• kompetencje,

• indywidualne właściwości,

• wyniki działań przywódczych,

• doświadczenie zawodowe,

• wpływ środowiska.

Rys. 3.1.

Model przywództwa w koncepcji bazującej na umiejętnościach

Kompetencje:

1. Umiejętności rozwiązywania problemów - wiążą się z kreatywnymi zdolnościami lidera w zakresie definiowania kluczowych problemów, absorpcji informacji, formułowania nowego sposobu postrzegania problemów oraz generowania propozycji planów i rozwiązań; lider musi analizować to, jak można spożytkować posiadane przez niego kompetencje - zdolność tworzenia rozwiązań; zadaniem przywódcy jest opracowanie najbardziej prawdopodobnych scenariuszy zdarzeń, będących następstwem zainicjowania określonych działań; analiza potencjalnych barier i ograniczeń,

2. Umiejętność osądów społecznych - zdolność lidera do zrozumienia zarówno ludzi, jak i systemu społecznego; szczególnego znaczenia nabierają w przypadku konieczności zareagowania na rzadkie i nieoczekiwanie turbulencje ( tak w otoczeniu organizacji jak i w jej wnętrzu); w ramach tej grupy kompetencji Mumford rozróżnił następujące elementy składowe :

• perspektywiczność rozumiana jako czujność oraz zdolność zrozumienia poglądów, celów i sposobów postrzegania rzeczywistości przez współpracowników,

• poczucie zrozumienia zachowań społecznych wewnątrz grupy - posiadanie intuicji oraz świadomości tego, jak postępują inni członkowie organizacji, co jest dla nich istotne, na jakie motywatory są wyczuleni, z jakimi problemami się stykają oraz jak reagują na zmiany, w celu precyzyjnego przewidywania reakcji pracowników na proponowane zmiany,

• wydajność społeczna stanowi zespół umiejętności, których podstawą jest poprawna komunikacja; lider musi pełnić rolę mediatora, udzielać wskazówek, wskazywać kierunki działań i wspierać pracowników w dążeniu do realizacji celów organizacji.

Kompetencje w zakresie osądów społecznych nie ograniczają się wyłącznie do poprawnego rozumienia pozostałych osób, obejmują również zdolność elastycznego reagowania. Elastyczność behawioralna stanowi umiejętność dokonywania zmian i adaptowania własnych zachowań do percepcji innych osób w organizacji.

3. Wiedza - definiowana jako skumulowana informacja połączona ze strukturą psychiczną niezbędną do właściwego zorganizowania danych; liderzy posiadający wiedzę reprezentują znaczny zasób informacji na temat produktów, zadań , struktury, pracowników oraz przede wszystkim związków przyczynowo-skutkowych występujących pomiędzy nimi; wiedza pozwala ludziom wykorzystać doświadczenia z przeszłości w celu konstruktywnego tworzenia wizji postępowania w przyszłości.

Indywidualne właściwości:

1. Ogólne zdolności poznawcze - inteligencja obejmująca przetwarzanie percepcyjne, przetwarzanie informacji, zdolność rozumowania, myślenie kreatywne i dywergencyjne oraz zdolność zapamiętywania; wzrastają one i rozwijają się wraz z wkraczaniem w wiek dojrzały i zaczynają zmniejszać się wraz ze starzeniem człowieka,

2. Skonkretyzowane zdolności kognitywne - określane są jako inteligencja nabyta i odnoszą się do zdolności intelektualnych, która rozwija się praktycznie do końca życia; jest to część wiedzy zdobywanej poprzez doświadczenia; omawiane kompetencje pozwalają liderowi absorbować ze zrozumieniem złożony przekaz informacji, zdobywać nowe umiejętności, ale również dokonywać zrozumiałego przekazu własnych koncepcji i idei naśladowcom,

3. Motywacja - Mumford w opracowanym modelu nie wchodzi zbyt głęboko w problematykę motywacji, jednak wyróżnia trzy aspekty szczególnie istotne w rozwijaniu kompetencji przywódczych:

• liderzy muszą czuć się zmotywowani do podejmowania skomplikowanych problemów organizacyjnych,

• liderzy powinni być w stanie okazywać swoją dominację, zdolność wywierania wpływu na zwolenników,

• lider powinien być w stanie działać na rzecz społecznego dobra,

4. Osobowość - cechy osobowości w znacznym stopniu pomagają rozwiązywać sytuacje problemowe i jednoznacznie wpływają na efektywność działań lidera; np. otwartość, wrażliwość na aspekty społeczne, tolerancja, zaufanie, przystosowalność.

Powyższe elementy (1-4) wspierają proces rozwijania kompetencji przywódczych w trakcie wspinania się lidera po kolejnych szczeblach struktury organizacyjnej.

Wyniki działań przywódczych:

Determinowane są przez dwa czynniki:

• efektywne rozwiązywanie problemów - pozwala na dokonanie faktycznej oceny przydatności i skuteczności poszczególnych uzdolnień w procesie wywierania wpływu na podwładnych, oceniając efektywność rozwiązywania problemów bierze się zazwyczaj pod uwagę oryginalność oraz adekwatność sugerowanych rozwiązań do specyfiki zaistniałych zdarzeń, działania w tym zakresie powinny prowadzić do powstania kreatywnych propozycji (logicznych, unikalnych, efektywnych), uwzględniających szerszy horyzont i głębszy kontekst niż pierwotnie można byłoby zakładać,

• wydajność - określa stopień, w jakim lider skutecznie zrealizował obowiązki, które zostały mu przekazane, pomiar wydajności nie wymaga zastosowania szczególnie złożonych kryteriów oceny (poczucie sukcesu idzie w parze z wysokimi ocenami).

Powyższe kryteria pozwalają na dokonanie oceny efektywności przywództwa. Zazwyczaj wysokie noty w ramach jednego kryterium powtarzają się w ocenie przy użyciu drugiego z nich.

Uzyskiwane rezultaty działań są ściśle powiązane z umiejętnościami lidera. Zdaniem Mumforda posiadanie określonych kompetencji pozwala uzyskiwać zdecydowanie wyższą skuteczność przy rozwiązywaniu problemów i skuteczności poszczególnych uzdolnień w procesie wywierania wpływu na podwładnych.

Doświadczenia zawodowe:

Maja wpływ przede wszystkim na umiejętności lidera oraz w pewnym stopniu na niektóre z cech jego charakteru (możliwości intelektualne). Doświadczenia zdobywane w trakcie kariery zawodowej wpływają na poziom wiedzy, jak i na doskonalenie umiejętności - zdolność lidera w zakresie rozwiązywania problemów. Rozwój kariery zawodowej może być stymulowany poprzez uczestnictwo w złożonych, przełomowych zadaniach, mentoring, szkolenia, asocjację oraz internalizację uzyskanych informacji. Kariera zawodowa, a w szczególności płynące z niej przesłanki i wskazania kształtują wiedzę oraz kompetencje lidera.

Wpływ środowiska:

Obejmuje pozostałe zdarzenia i impulsy towarzyszące działalności lidera. Model Mumforda nie specyfikuje konkretnych czynników oddziałujących na kompetencje lidera, zwraca jedynie uwagę na ich istotę oraz rolę. Wpływ środowiska jako jedyny element teorii bazującej na kompetencjach pozostaje całkowicie poza kontrolą lidera.

Analizując poszczególne elementy składowe koncepcji Mumforda wyraźnie zauważalne jest to, iż najważniejszą część stanowią umiejętności rozwiązywania problemów, osądów społecznych oraz wiedza. Kompetencje te stanowią podstawę efektywnego rozwiązywania problemów i osiągania wysokiej wydajności działań.

Model bazujący na kompetencjach jest w swej naturze deskryptywny - nie dostarcza wskazówek, jak ma postępować lider, aby odnosić sukcesy, wyjaśnia natomiast naturę problemu oraz dostarcza informacji na temat determinant efektywnego przywództwa.

Wg Mumforda kompetencje są dodatnio skorelowane ze skutecznością działań.

Główną zaletą niniejszej teorii jest znaczny wkład w wyjaśnienie fenomenu przywództwa. Podstawowym elementem modelu jest osoba lidera i jego o umiejętności. Jest to pierwsze podejście konceptualizujące i kreujące strukturę procesu przywództwa w ujęciu kompetencyjnym. Model ten dowodzi, że pozycja lidera nie jest zarezerwowana wyłącznie dla osób obdarzonych wyjątkowymi cechami. Co więcej - każdy bez względu na zajmowane stanowisko i posiadane cechy charakteru może rozwijać i doskonalić niezbędne kompetencje. Przywództwo w tym modelu stanowi pewien szkielet procesu, który można wciąż rozwijać i udoskonalać. Kolejna zaletą modelu jest jego holistyczny charakter, obejmujący szerokie spektrum elementów oddziałujących na podejmowane zagadnienia (wiele zmiennych - walor poznawczy). Ostatnia zaletą modelu jest jego zgodność z tradycyjną strukturą programów edukacyjnych z zakresu przywództwa.

Model ten ma również swoje wady:

• szerokie spektrum spojrzenia na problem - wiele poruszanych problemów wykracza poza teorię przywództwa,

• zbyt mały nacisk skierowany na przewidywanie efektów podejmowanych działań,

• próba zdeprecjonowania przez twórców modelu znaczenia cech charakteru, pomimo iż model w dużej części na nich się opiera (zdolności poznawcze, wewnętrzna motywacja),

• ograniczone możliwości zastosowania w środowisku biznesowym, ponieważ jej założenia powstały na podstawie badań prowadzonych wyłącznie wśród kadry oficerskiej armii USA.

Mimo kilku mankamentów model bazujący na kompetencjach pozwala lepiej zrozumieć zarówno istotę, elementy składowe jak i fenomen przywództwa. Ponadto analiza kompetencji kadry zarządzającej, pozwala wychwycić te kwestie, które wymagają dalszego dokształcania i rozwijania.

3.2. PODEJŚCIE BAZUJĄCE NA STYLU

Kierunek ten odwołuje się do sposobu zachowania lidera. W odróżnieniu do poprzednich, podejście to koncentruje się wyłącznie na tym, jak postępuje oraz w jaki sposób działa lider.

W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono, iż przywództwo w swej naturze obejmuje dwa rodzaje zachowań :

• zachowania zadaniowe - ułatwiające osiąganie celów, wspierające członków grupy w osiąganiu wyznaczonych pułapów,

• zachowania relacyjne - mające w zamyśle kreowanie klimatu, w którym podwładni czują się komfortowo w różnego rodzaju sytuacjach interpersonalnych.

Mając na uwadze powyższe można stwierdzić iż podstawowym celem podejścia bazującego na stylu jest wyjaśnienie, w jaki sposób liderzy łączą i dozują określone zachowania, aby stymulować podwładnych do podejmowania zintensyfikowanych działań prowadzących do osiągnięcia wyznaczonego celu.

Pod konie lat 40-tych XX wieku przeprowadzono pierwsze badania w zakresie stylów przywódczych. Prace nad zagadnieniem odnoszące się wyłącznie do cech charakteru okazały się bezowocne. Grupa naukowców z Uniwersytetu stanowego w Ohio zainicjowała badania zachowań jednostek, które przewodziły poszczególnym zespołom ludzkim i organizacjom. Badacze, stosując kwestionariusze ankietowe, skierowane do podwładnych, starali się ocenić jak często liderzy podejmowali określony sposób działania. Stosowany instrument badawczy LBDQ ( Leader Behavior Description Questionnaire - kwestionariusz opisu zachowań lidera) składał się ze 150 pytań obejmujących ok. 1800 kwestii odnoszących się do różnych aspektów zachowań lidera. Badaniami objęto setki osób wywodzących się z organizacji przemysłowych, edukacyjnych i wojskowych. Dzięki analizie danych zidentyfikowano specyficzne grupy zachowań, charakterystyczne wyłącznie dla przywódców:

• inicjowanie struktur - obejmujące obszar zadaniowy - organizowanie i strukturyzowanie pracy, definiowanie odpowiedzialności, planowanie poszczególnych działań,

• rozwaga działania - obszar relacyjny, którego najistotniejsze elementy to: budowanie klimatu koleżeństwa, respekt, zaufanie oraz wzbudzenie sympatii pomiędzy liderami a podwładnymi.

Opracowana na podstawie wyników badań nowa wersja instrumentu badawczego LBDQ-XII koncentrowała się wyłącznie na dwóch obszarach zachowań, które uznano za sedno podejścia bazującego na stylu.

Wyróżnione grupy zachowań są jednoznacznie odrębne i wzajemnie niezależne. Nie można ich postrzegać jako dwóch różnych punktów pojedynczego kontinuum, ponieważ stanowią dwie osobne rozciągłości.

Na podstawie uzyskanych wniosków próbowano określić , który ze stylów przywództwa jest najbardziej efektywny. Określenie tego, w jaki sposób lider powinien optymalnie komponować zachowania zadaniowe i relacyjne pozostaje jednak wciąż najistotniejszym pytaniem - pytaniem, na które nie znaleziono jeszcze jednoznacznej odpowiedzi. Działanie w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu specyfika branży, kultur organizacyjnych poszczególnych przedsiębiorstw czy instytucji powoduje, iż praktycznie każdy lider sam zmuszony jest wypracować kompozycję zachowań adekwatną do sytuacji, w której przychodzi mu działać.

Podobne badania przeprowadzone na Uniwersytecie Michigan dotyczyły sposobu funkcjonowania lidera w małych grupach. W wyniku analiz zidentyfikowano dwa rodzaje zachowań przywódczych:

• orientacja pracownicza (zbliżona do „rozwagi działania”) - opisuje zachowania lidera, które prowadzą do kreowania relacji z podwładnymi na podbudowie silnych związków międzyludzkich,

• orientacja produkcyjna (zbliżona do „inicjowania zadań”) - odnosi się do wykonawczych i technicznych aspektów pracy, w ramach tej orientacji podwładni są postrzegani jako realizatorzy zadań, których praca ma doprowadzić do osiągnięcia wyznaczonych przez lidera celów.

Naukowcy z Michigan przychylili się do teorii dwóch niezależnych kontinuum promowanej przez badaczy Ohio.

R.R.Blake i J.S.Mouton starali się wyjaśnić w jaki sposób kadra kierownicza, wykorzystuje określone typy zachowań w bieżącym działaniu. Wynikiem ich prac było stworzenie modelu stylów zachowań kierowniczych, tzw. MANAGERIAL GRID ® (siatka stylów menedżerskich). Model ten przechodził wiele modyfikacji, w tym zmianę nazwy na LEADERSHIP GRID ® (siatka stylów przywódczych). Zastosowanie tego instrumentu pozwala na wyjaśnienie, w jaki sposób liderzy w ramach dwóch grup zachowań - troska o produkcję oraz troska o ludzi, pomagają organizacji osiągać jej cele.

Troska o produkcję odnosi się do tego, w jaki sposób lider wspiera realizację określonych założeń (obejmuje szeroki zakres działań, pokrywa się ona w znacznym stopniu z zachowaniami zadaniowymi).

Troska o ludzi dotyczy stosunku przywódcy do pracowników (obejmuje m.in. kreowanie klimatu zaufania, promowanie zaangażowania i pracy zespołowej, rozwijanie poprawnych stosunków międzyludzkich oraz dbałość o wynagradzanie pracowników, zbieżna z zachowaniami relacyjnymi).

SIATKA STYLÓW PRZYWÓDCZYCH łączy dwie omawiane grupy zachowań w modelu, gdzie na osi X ulokowana jest troska o produkcję (wyniki), a na osi Y troska o ludzi. Obydwie osie podzielone są wg dziewięciostopniowej skali, gdzie 1 oznacza minimalne zainteresowanie, natomiast 9 - maksymalny poziom troski. Spozycjonowanie wyników na wykresie pozwala określić styl, którym posługuje się dany lider. LIDEARSHIP GRID ® ukazuje pięć podstawowych stylów przywództwa:

1. władza - uległość (9, 1) - szczególny nacisk kładziony jest na realizację wyznaczonych zadań i spełnienie oczekiwań w zakresie wykonania określonych obowiązków; stricte narzędziowe postrzeganie człowieka; liderzy są bardzo wymagający, maja skłonność do dominacji, komunikacja z pracownikami ogranicza się jedynie do wydawania poleceń - styl dla przemysłów aparaturowych, gdzie liczy się ilość a nie jakość

2. przywództwo w klubie golfowym (1, 9) - przeciwieństwo powyższego stylu; priorytet działań lidera stanowi dbałość o poprawność i ciągłe doskonalenie relacji międzyludzkich; realizacja zadań traktowana jest pobieżnie i drugoplanowo; liderzy kreują pozytywny klimat w organizacji poprzez udzielanie pomocy, stymulowanie dobrego samopoczucia współpracowników oraz pełne sympatii podejście do podwładnych - styl kierowania wskazany dla przedsiębiorstw kreatywnych

3. podupadłe przywództwo (1, 1) - styl ten charakteryzuje postawę lidera, który nie jest zainteresowany ani realizacją celów, ani też klimatem i jakością stosunków interpersonalnych w organizacji; liderem jest osoba wybrana z przypadku, niezaangażowana, obojętna i zrezygnowana - minimum wysiłku by zrealizować potrzebne zadania i utrzymać członkostwo w organizacji

4. przywództwo w połowie drogi (5, 5) - charakterystyczny dla liderów, którzy dążą do kompromisu - styl średni pod każdym względem - możliwa jest dostateczna efektywność dzięki równoważeniu potrzebnego wykonywania zadań z utrzymaniem zadowalającego poziomu morale pracowników

5. przywództwo zespołowe (9, 9) - zadania i relacje postrzegane są jako wyjątkowo istotne; podkreśla istotę pełnego zaangażowania i pracy zespołowej; spełnianie potrzeb pracowników ma doprowadzić do ich pełnego oddania się realizacji celów organizacji; wzajemna zależność wynikająca ze wspólnego interesów w realizacji celów organizacji prowadzi do zaufania i wzajemnego szacunku - styl najskuteczniejszy pod każdym względem

Dodatkowo poza pięcioma głównymi stylami przywództwa Blade i Mouton zidentyfikowali dwie pośrednie formy odzwierciedlające wieloaspektową naturę stworzonej przez siebie siatki stylów przywódczych:

- „paternalistyczno - matriarchalny”, który odnosi się do liderów wykorzystujących zarówno styl „władza i uległość', jak i „przywództwo w klubie golfowym lecz nie integrują założeń stosowanych zamiennie sposobów postępowania. Liderów można określić mianem „dobrotliwych dyktatorów”, których pobłażliwość i dobroduszność jest jedynie umiejętną grą, mającą prowadzić do zakładanych rezultatów.

- oportunizm - opisuje postawy liderów stosujących wszystkie pięć stylów przywództwa. Liderzy zazwyczaj opierają się na dominacji, jednak w przypadku konieczności potrafią natychmiast zmienić styl na adekwatny do specyfiki sytuacji.

Opracowany przez Blake'a i Moutona Lidearship Grid ® odwołuje się do dwóch podstawowych zachowań przywódczych (pokrywają się one w znacznej mierze z założeniami modelu stworzonego w Ohio). Opisanej koncepcji bazująca na stylu nie można traktować jako sprecyzowanej teorii dostarczającej zestawu wytycznych pozwalających na podejmowanie efektywnego oddziaływania. Twórcy założeń tej koncepcji chcieli wskazać, iż zachowania lidera zbudowane są z dwóch rodzajów postaw. Zadaniem lidera jest dobranie optymalnej kompozycji sposobów postępowania w zależności od sytuacji, w której musi działać.

Omawiając podejście bazujące na stylu warto odnieść się również do stylu przedsiębiorczego przywództwa. Zainteresowanie tym stylem pojawiło się wraz ze wzrostem roli małych i średnich przedsiębiorstw oraz trendem downsizingu dużych korporacji. Prowadzone badania pozwoliły na zidentyfikowanie ich wspólnych cech charakteru i zachowań składających się na obraz specyficznego stylu oddziaływania. Wśród wspólnych elementów wymienić należy:

- silną potrzebę uzyskania osiągnięć - przedsiębiorcy - liderzy przeważnie cechują się silniejszym dążeniem do uzyskiwania osiągnięć od przedstawicieli kadry kierowniczej,

- znaczny entuzjazm i kreatywność - przedsiębiorcy - liderzy w stosunku do podejmowania przedsięwzięć wykazują zdecydowany entuzjazm, który przekład się na zdolność perswazji oraz kreatywność,

- ciągłe pozostawanie w ruchu - konieczność życia w pośpiechu powoduje, iż często przedsiębiorcy - liderzy nie zwracają uwagi na przyziemne problemy (dopracowany strój, fryzura, itp.),

- wizjonerską perspektywę,

- niechęć do hierarchii i biurokracji - przedsiębiorcy - liderzy preferują pracę na rzecz budowania zewnętrznych relacji, kreowania nowych idei, wyznaczania kierunków działania, obowiązki administracyjne są skłonni zlecić wyspecjalizowanym przedstawicielom kadry kierowniczej,

- zdecydowanie większe zainteresowanie kontaktami z klientami niż z pracownikami, przedsiębiorcy - liderzy koncentrują swoją uwagę głównie na działalności wytwórczej oraz klientach, mając jednocześnie problemy w zakresie budowy relacji z własnymi pracownikami.

ZALETY

Podsumowując można stwierdzić, iż w przeciwieństwie do poprzednich dwóch teorii, koncentrujących swoją uwagę na roli cech charakteru oraz umiejętnościach lidera, model odwołujący się do stylu nie deprecjonuje wkładu poprzednich teorii, jednak wskazuje, iż natura działania lidera jest jednoznacznie dynamiczna. Efektywność oddziaływania w dużej mierze zależy od sposobu postępowania oraz umiejętności dopasowania go do specyfiki okoliczności. Kolejną zaletą teorii bazującej na stylu jest odkrycie nie tyle dwóch podstawowych typów zachowań, ale zwrócenie uwagi, iż skuteczność działania lidera zależy od poprawności ich zbilansowania. Teoria ta ułatwia zrozumienie kompleksowości przywództwa. Dzięki niej liderzy są w stanie nie tylko poznać lepiej samych siebie ale również podjąć działania mające na celu udoskonalenie ich stylu, bądź stylów działania.

WADY

- brak wskazania korelacji pomiędzy konkretnymi stylami działania a uzyskiwanymi wynikami. Wg G.Yula'a wyniki badań są w większości przypadków sprzeczne i bezowocne, a jedyny płynący z nich dość oczywisty wniosek to stwierdzenie, iż przywódcy liczący się ze zdaniem innych wzmacniają poziom satysfakcji podwładnych,

- brak wypracowania jednoznacznego stanowiska określającego, który ze stylów przywództwa pozwala na uzyskanie największej efektywności. Badacze za najbardziej skuteczny styl działania uważają działanie z maksymalną koncentracją na obu grupach zachowań - układ (9, 9) jest optymalny, jednak stwierdzenie to można bardzo łatwo podważyć.

LIDEARSHIP GRID ® jest jednym z najczęściej wykorzystywanych instrumentów ewaluacji stylów przywódczych, pomagającym lepiej zrozumieć i rozwijać własne style oddziaływania na podwładnych.

Model oceny 360-degree jeden z najczęściej wykorzystywanych rozwiązań pozwalających na dokonanie przekrojowej, wyczerpującej oceny przywództwa. Lider poddawany jest ocenie przez klientów indywidualnych i biznesowych, dostawców, partnerów, pracowników, a także prowadzona jest samoocena (na gruncie organizacyjnym). Przykładowe kategorie stosowane w modelu: zaufanie, aspekty etyczne, efektywność, jakość usług, jakość przywództwa czy też okazywanie sympatii i przyjaźni.

3.3. TAKSONOMIA ZACHOWAŃ PRZYWÓDCZYCH

Taksonomie opisujące zachowania lidera są zróżnicowane i wysoce abstrakcyjne. Nie jest możliwe ustalenie jednego poprawnego, a zarazem uniwersalnego zestawienia zachowań.

Przyczyny występowania różnic pomiędzy taksonomiami:

1. Trudność przeprowadzenia poprawnej kategoryzacji, zrozumiałej i użytecznej dla liderów. Powstałe różnego rodzaju koncepcje i zestawienia, w wielu przypadkach różniły się jedynie zastosowaniem innych określeń oznaczających ten sam rodzaj zachowań.

2. Możliwość formułowania taksonomii na różnych poziomach abstrakcji lub uogólnień. Niektóre zestawienia obejmują niewielką liczbę szerokich kategorii, podczas gdy inne obejmują wiele bardzo wąskich elementów.

3. Zastosowane metody ich tworzenia. Każda ze stosowanych metod ma swój własny punkt odniesienia, co wpływa bezpośrednio na rezultaty uzyskiwane przy ich zastosowaniu. Zastosowanie podstawowych założeń wybranych taksonomii zawiera tabela.

Autor/autorzy (rok)	Liczba kategorii	Podstawowy cel	Podstawowa metoda
Fleishman (1953)	2	Określenie efektywnych zachowań	Metoda analizy czynnikowej
Stogdill (1963)	12	Określenie efektywnych zachowań	Podejście teoretyczno-dedukcyjne
Mahoney z zespołem (1963)	8	Określenie wymogów pracy	Podejście teoretyczno-dedukcyjne
Bowers i Seashore (1966)	4	Określenie efektywnych zachowań	Podejście teoretyczno-dedukcyjne
Mintzberg (1973)	10	Klasyfikacja zaobserwowanych działań	Metoda analizy krytycznej
Mouse i Mitchell (1974)	4	Określenie efektywnych zachowań	Podejście teoretyczno-dedukcyjne
Morse i Wagner (1978)	6	Określenie efektywnych zachowań	Metoda analizy czynnikowej
Yukl i Nemeroff (1979)	13	Określenie efektywnych zachowań	Metoda analizy czynnikowej
Luthans i Lockwood (1984)	12	Klasyfikacja zaobserwowanych działań	Metoda analizy krytycznej
Page (1985)	10	Określenie wymogów pracy	Metoda analizy czynnikowej
Yukl z zespołem (1990)	14	Określenie efektywnych zachowań	Metoda analizy czynnikowej
Bass i Avolio (1990)	7	Określenie efektywnych zachowań	Metoda analizy czynnikowej
Wilson z zespołem (1990)	15	Określenie efektywnych zachowań	Metoda analizy czynnikowej
Podsakoff z zespołem (1990)	6	Określenie efektywnych zachowań	Metoda analizy czynnikowej
Fleishman z zespołem (1991)	13	Określenie efektywnych zachowań	Podeście teoretyczno-dedukcyjne
Konger i Kanungo (1994)	6	Określenie efektywnych zachowań	Metoda analizy czynnikowej
Yukl, Godon i Taber (2002)	12	Określenie efektywnych zachowań	Metoda analizy czynnikowej

Znaczna liczba prowadzonych badań naukowych powoduje trudności integracji uzyskanych wyników. Zdaniem Yukla możliwe jest dokonanie poprawnych zestawień jedynie w ramach metakategorii. Wyróżnione dwie podstawowe metakategorie (zachowania zorientowane zadaniowo i zachowania zorientowane relacyjnie) nie obejmowały zachowań bezpośrednio związanych z pobudzaniem i ułatwianiem zmian. Odkrycie trzeciej - zachowania zorientowane na proces zmian, stanowiło swoisty przełom w rozpoznaniu istoty i specyfiki efektywnego przywództwa. Każda z trzech grup kategorii obejmuje rozliczne zachowania jednostkowe, związane ze specyfiką postępowania lidera.

Grupa zachowań zorientowana zadaniowo obejmuje wszelkie sposoby postępowania skoncentrowane na wykonaniu obowiązków w sposób efektywny i odpowiedzialny.

Grupa zachowań skupionych na relacjach obejmuje przede wszystkim te z nich, które związane są ze wzrostem obustronnego zaufania, współpracą, satysfakcją z wykonywanej pracy oraz identyfikacją organizacji.

Grupa zachowań zorientowanych na proces zmian obejmuje głównie zachowania związane ze zrozumieniem otoczenia, odkryciem innowacyjnych sposobów dostosowania się do zmian, uwzględnieniem dynamiki przemian w opracowywaniu strategii, produktów czy też procesów.

Trójwymiarowy model opracowany przez Yukla ma szczególne walory aplikacyjne w przypadku analizy zachowań lidera wpływających na więcej niż jeden z realizowanych celów.

Przykładowe zachowania metakategorii zadaniowej, relacyjnej i zorientowanej na zmiany:

Metakategoria	Przykładowe zachowania
Zachowania zorientowane zadaniowo	- organizowanie prac dotyczących podnoszenia efektywności, - planowanie działań krótkookresowych, - podział pracy pomiędzy grupy i indywidualne osoby, - wyjaśnienie oczekiwanych rezultatów podejmowanego działania, - ustalenie szczegółowych celów i standardów dotyczących wykonania zadania, - kierowanie i koordynowanie poszczególnych działań, - monitoring przebiegu działań, - rozwiązywanie bieżących problemów
Zachowania zorientowane relacyjnie	- wspieranie i dostarczanie otuchy osobom borykającym się z realizacja trudnych wyzwań, - wyrażanie zaufania dla osób lub grup podejmujących skomplikowane działania, - nawiązywanie kontaktów towarzyskich w celu budowania relacji, - wsparcie w konstruktywnym rozwiązaniu konfliktu, - rekrutacja nowych, kompetentnych pracowników
Zachowanie zorientowane na proces zmian	- monitorowanie środowiska zewnętrznego w celu identyfikacji potencjalnych szans i zagrożeń, - interpretacja zdarzeń pozwalająca na zidentyfikowanie potrzeby i określenie kierunku zmian, - analizowanie zachowań konkurencji oraz otoczenia w celu odkrycia idei inspirujących do podjęcia zmian, - przewidywanie ekscytujących nowych możliwości stojących przed organizacją, - zachęcanie pracowników do postrzegania problemów i możliwości pod innym kątem niż dotychczas to czynili, - rozwój nowych, innowacyjnych strategii powiązanych z kluczowymi kompetencjami, - zachęcanie i ułatwienie podejmowania działań innowacyjnych i przedsiębiorczych w organizacji, - zachęcanie i ułatwienie wspólnego pogłębiania wiedzy w ramach zespołów lub organizacji, - eksperymentowanie z wykorzystaniem nowych sposobów osiągania celów, - dokonywanie symbolicznych zmian, które są spójne z nową wizją i strategią, - ogłaszanie i świętowanie postępu w zakresie wprowadzania zmian, - wpływanie na osoby z zewnątrz w celu uzyskania ich wsparcia dla zmian.

ROZDZIAŁ 4. TEORIE ZALEŻNOŚCI

4.1. Wprowadzenie

W tej części mówione zostanie 5 teorii odnoszących się do różnych aspektów przywództwa, ale posiadających pewne wspólne cechy:

• założenie, że lider jest w stanie poprawnie określić lub zdiagnozować podstawowe czynniki sytuacyjne lub odczucia, oczekiwania i potrzeby swych podwładnych

• zdolności dostosowawcze przywódcy

• twierdzenie, iż poprawne połączenie sytuacji lub cech podwładnych z zachowaniami lidera stymuluje wzrost skuteczności funkcjonowania zespołu i prowadzi do uzyskania przez organizację lepszych wyników podejmowanych działań

W skrócie można więc stwierdzić, że efektywność przywództwa jest maksymalizowana, gdy lider poprawnie kształtuje swe zachowania w zależności od pojawiających się uwarunkowań.

4.2. Sytuacyjny model przywództwa Herseya i Blancharda

Podejście to zostało opracowane pod koniec lat 60. ubiegłego wieku na podstawie teorii trójwymiarowego stylu zarządzania J.W.Reddina. Tworząc ten model, autorzy wykorzystywali wnioski z wyników badań nad fenomenem przywództwa prowadzonych w latach 50. i 60. XX wieku, w szczególności:

• uwag Stogdilla i Coonsa - wykorzystywane style przywództwa różnią się w zależności od osoby lidera

• poglądów Halpina - zachowania i sposoby postępowania niektórych liderów obejmują głównie inicjowanie struktur niezbędnych do realizacji zadania, inne natomiast koncentrują się na budowaniu i utrzymywaniu pozytywnych relacji

• wskazań Fiedlera i Kormana - wybór najbardziej efektywnego stylu przywództwa zależy od specyfiki sytuacji

• poglądów Blake i Moutona - najlepsze style przywództwa odnoszą się do orientacji zadaniowych lub relacyjnych

• sugestii Argyrisa - praca oraz psychologiczna dojrzałość podwładnych kytycznie determinuje, który ze stylów stosowanych przez liderów będzie przynosił najwyższą efektywność

• Stwierdzenia Bassa - dojrzałość zależy od fazy, w której znajduje się cykl życia grupy oraz poziomu dotychczasowej edukacji podwładnych.

Sposób postępowania przywódców musi być ciągle adaptowany do wymogów pojawiających się w określonych sytuacjach. Zgodnie z założeniami tej teorii, percepcja istoty przywództwa powinna obejmować dwa wymiary - dyrektywny i wspierający. Sposób postępowania lidera stanowi kompozycje wskazanych wyżej składowych, a sukces oddziaływania zdeterminowany jest właściwym doborem ich proporcji, natomiast podstawą zastosowania adekwatnego sposobu działania powinna być szczegółowa analiza kompetencji i zaangażowania podwładnych. Umiejętności i motywacja pracowników podlegają zmianom wraz z upływem czasu, dlatego skład mieszanki elementów dyrektywnych i wspierających w procesie oddziaływania musi być na bieżąco dostosowywany do specyfiki sytuacji, a efektywność działań lidera uzależniona jest bezpośrednio od trafności doboru kompozycji.

Zgodnie z założeniami podejścia sytuacyjnego, styl przywództwa odzwierciedla wzorce zachowań liderów oddziałujących na podwładnych. W jego skład wchodzą zachowania:

• dyrektywne (zadaniowe) - całe spektrum form wpływu na podwładnych, mające na celu osiągnięcie wyznaczonego celu, zazwyczaj występują one na płaszczyźnie jednokierunkowych kontaktów indywidualnych z pracownikami (lider precyzuje zakres i sposób wykonywania obowiązków oraz poziom odpowiedzialności); ustalanie zadań, określanie metod ewaluacji, definiowanie poszczególnych ról, wyznaczanie przedziału czasu oraz wskazywanie sposobów realizacji wytycznych

• wspierające - tworzą klimat odprężenia, pracownicy odczuwają przyjemność z wykonywania obowiązków, z relacji interpersonalnych zachodzących w zespole, jak i poszczególnych zdarzeń zachodzących w organizacji, wymagają one wykorzystania komunikacji dwukierunkowej (wsparcie emocjonalne i ludzki stosunek do podwładnych), ale są ściśle powiązane z wykonywanymi obowiązkami; rozwiązywanie problemów, wyrażanie pochwał, zachęcanie do dzielenia się pomysłami itd.

4.2.1. Klasyczny model stylów przywództwa w ujęciu sytuacyjnym

Style przywództwa w tym podejściu dzielą się na cztery rodzaje, w zależności od układu zachowań dyrektywnych i wspierających:

• styl dyrektywny (S1) - wysoki poziom zachowań dyrektywnych przy niskim stanie zachowań wspierających; liderzy koncentrują się na komunikacji w zakresie zlecanych zadań, przywódca wydaje polecenia oraz precyzuje oczekiwania co do sposobu ich wykonania i sprawuje wnikliwy nadzór postępowania podwładnych

• styl coachingowy (S2) - duży nacisk na aspekty zadaniowe i wspierające; liderzy koncentrują się na komunikowaniu podwładnym celów i sposobów ich osiągania, zwracając uwagę na potrzeby emocjonalne i społeczne; wymaga bezpośredniego zaangażowania lidera w działania skłaniające do wykonywania pracy oraz dzielenie się wiedzą; lider podejmuje ostateczną decyzję odnośnie celu i czasu jego wykonania

• styl wspierający (S3) - szczególna rola zachowań wspierających, nieznaczny udział działań dyrektywnych; przywódca nie zwraca uwagi jedynie na cele, ale wykorzystuje działania wspierające w celu optymalnego wykorzystanie zdolności podwładnych w procesie realizacji wyznaczonych zadań; istotne jest umiejętne wsłuchiwanie się w informacje i sugestie od pracowników, skuteczne wynagradzanie, wzbudzanie zaangażowania oraz dzielenie się opiniami; lider sprawuje ścisły nadzór nad działaniami pracowników, jednak mogą oni samodzielnie decydować o sposobie rozwiązania problemu; przywódca bardzo szybko reaguje na potrzeby emocjonalne i społeczne pracowników

• styl delegujący (S4) - lider w mniejszym stopniu angażuje się w aspekty zadaniowe, jak i wsparcie społeczne, okazuje zaufanie w możliwości oraz motywację pracowników, skupia uwagę na planowaniu, skrupulatnym kontrolowaniu oraz doprecyzowaniu celu działań; po ustaleniu szczegółów zadań, przekazuje odpowiedzialność podwładnym, którzy mają wolną rękę odnośnie sposobu postępowania.

Zasadniczym elementem modelu sytuacyjnego jest również zagadnienie gotowości (stopień, w którym podwładny wykazuje zdolność oraz chęć wykonania określonego zadania). Podwładni na ogół charakteryzują się różnymi poziomami gotowości, w zależności od zadania. Gotowość nie jest cechą charakteru, nie zależy od wieku ani wyznawanych wartości. Podstawowe elementy gotowości to:

• zdolność - wiedza, doświadczenia oraz umiejętności, które dana osoba lub zespół jest w stanie wykorzystać przy realizacji określonego zadania

• chęć - stopień, w którym jednostka lub grupa wykazuje się pewnością, zaangażowaniem i motywacją do wykonywania obowiązków.

Są to systemy bardzo mocno ze sobą powiązane - stopień, w którym podwładni wykazują się chęcią rzutuje na ich bieżące zdolności wykonawcze, posiadana wiedza, doświadczenia oraz kompetencje natomiast wpływają na zaangażowanie i motywację.

Drugim istotnym elementem modelu sytuacyjnego jest analiza poziomu rozwoju podwładnych (stopień, w jakim pracownicy są zaangażowani w realizację celów oraz zakres posiadanych przez nich umiejętności). Ocena rozwoju pracowników dotyczy wyłącznie ewaluacji w odniesieniu do konkretnych zadań, natomiast nie jest stosowana w ogólnej analizie postaw i umiejętności. W związku z tym postawy pracowników można podzielić na 4 kategorie:

• R1 - pracownicy posiadają słabe kompetencje i duże zaangażowanie, powierzane obowiązki są zazwyczaj dla nich czymś nowym, jednak pomimo braku adekwatnej wiedzy są usatysfakcjonowani pojawieniem się nowego wyzwania

• R2 - pracownicy posiadają podstawowe umiejętności, ale nie identyfikują się mentalnie z wyznaczonymi zadaniami, często są to osoby, które zdobyły nieco doświadczenia i wiedzy, ale utraciły zapał

• R3 - pracownicy posiadają co najmniej średni poziom kompetencji, ale ich zaangażowanie jest bardzo małe, osoby te rozwinęły umiejętności w zakresie wykonywanych obowiązków, ale nie są przekonane, czy będą umiały samodzielnie realizować zadanie

• R4 - pracownicy posiadający bardzo dobre przygotowanie zawodowe i wysoki poziom zaangażowania, posiadają umiejętności do wykonania zadania oraz wystarczająco silną motywację.

Podsumowując w skrócie można stwierdzić, że podejście sytuacyjne bazuje na założeniu, że pracownicy poruszają się dwukierunkowo po kontinuum rozwoju rozumianego jako relacja zaangażowania i kompetencji. Dlatego też lider, chcąc efektywnie oddziaływać, musi pozycjonować miejsce, w którym znajdują się podwładni na kontinuum rozwoju i adekwatnie do sytuacji dostosować styl przywództwa.

Zalety podejścia sytuacyjnego:

• walory aplikacyjne

• wydźwięk normatywny - wskazuje konkretne zalecenia co do sposobu postępowania w określonych sytuacjach

• przejrzystość założeń

• elastyczność lidera - konieczność koncentracji uwagi na potrzebach podwładnych i dostosowywanie własnych zachowań do zidentyfikowanych oczekiwań

• indywidualne podejście do każdego pracownika

Wady podejścia sytuacyjnego:

• słaba podbudowa ze strony badań empirycznych

• dwuznaczność i niedoprecyzowanie modelu poziomu rozwoju podwładnych

• nie uwzględnienie wpływu aspektów demograficznych na sposób wzajemnej percepcji lidera i podwładnego

• brak odniesienia do relacji lider-grupa vs. lider-pracownik

Pomimo licznych uwag oraz dość słabych podstaw teoretycznych, model sytuacyjny znajduje bardzo szerokie zastosowanie w praktyce, co może stanowić podstawę do założenia, że zastosowane w modelu uogólnienia posiadają znaczne walory poznawcze.

4.2.2. Model stylów przywódczych Golemana

Zakwalifikowanie modelu Golemana do konkretnej teorii przywództwa jest dość trudne. Jego poglądy i rozwiązania o znacznych możliwościach aplikacyjnych można by zaliczyć do szeroko rozumianego nurtu transformacyjnego. Goleman na wstępie swojego artykułu „ Przywództwo, które przynosi efekty” stwierdza, że większość skutecznych liderów posługuje się zestawem różnych stylów przywódczych, dostosowując ich kompozycję do wymogów sytuacyjnych.

Rodzaje stylów przywódczych wg. Golemana:

Wyznaczniki	Style przywództwa
		Nakazowy	Autorytatywny	Jednoczący	Demokratyczny	Normatywny	Wychowawczy
Sposób postępowania lidera	Żądza natychmiastowego podporządkowania się jego woli	Mobilizuje ludzi do realizacji wspólnej wizji	Dba o harmonijne stosunki międzyludzkie i tworzy emocjonalne więzi	Buduje konsensus poprzez współdziałanie	Wyznacza wysokie kryteria	Rozwija innych ludzi pod kątem ich zawodowych perspektyw
Kwintesencja stylu	„Róbcie, co każę”	„Chodźcie ze mną”	„Na pierwszym miejscu są ludzie”	„Co o tym sądzicie?”	„Róbcie to, co ja - bez namysłu”	„Spróbujcie w ten sposób”
Podstawowe umiejętności z zakresu inteligencji emocjonalnej	Nastawienie na osiągnięcia, inicjatywa, samokontrola	Pewność siebie, empatia, katalizowanie zmian	Empatia, budowanie relacji, porozumiewanie się	Współdziałanie, przewodzenie zespołom, porozumiewanie się	Sumienność, nastawienie na osiągnięcia, inicjatywa	Rozwijanie innych, empatia, samoświadomość
Optymalne rezultaty	W sytuacji kryzysowej (w celu szybkiego rozruchu programu naprawczego) lub w postępowaniu z trudnymi pracownikami	Wtedy, gdy zmiana wymaga nowej wizji lub gdy potrzebny jest wyraźnie zarysowany kierunek działania	Wtedy, gdy trzeba zasypać podziały w zespole lub motywować zniechęconych pracowników	Gdy chodzi o zdobycie poparcia, zbudowanie konsensusu lub pozyskanie do współpracy wartościowych pracowników	Kiedy trzeba osiągnąć z zespołem bardzo zmotywowanych i kompetentnych pracowników szybkie rezultaty	Jeśli trzeba pomóc pracownikowi poprawić efekty pracy lub rozwinąć jego trwałe auty
Ogólny wpływ na atmosferę pracy	negatywny	Najczęściej bardzo pozytywny	pozytywny	pozytywny	negatywny	pozytywny

Obserwacje Golemana dowodziły, że im więcej stylów przywódca stosuje, tym jego efektywność jest wyższa. Liderzy, którzy opanowali przynajmniej cztery style przywództwa (najlepiej autorytatywny, demokratyczny, jednoczący i wychowawczy), tworzą najlepszą atmosferę pracy i uzyskują najlepsze efekty.

4.3. Teoria uwarunkowań Fiedlera

Założeniem tej teorii jest to, że efektywność lidera jest uzależniona od umiejętnego rozpoznania sytuacji, a następnie zastosowania adekwatnego stylu przywództwa. Podstawy teoretyczne koncepcji Fiedlera powstały na bazie analiz postępowania liderów głownie struktur militarnych w różnych kontekstach organizacyjnych. Przedmiotem dokonywanej oceny było skonfrontowanie stylu, sytuacji i uzyskanych efektów działania. Opracowany model obejmuje style przywództwa zorientowane zadaniowo (priorytetem jest osiągnięcie wyznaczonego celu) oraz relacyjnie (liderzy starają się rozwijać bliskie związki interpersonalne z podwładnymi). Fiedler opracował również instrument oceny LPD, pozwalający na dokonanie oceny stylu - wysokie noty wskazują na orientację relacyjną, a niskie noty na styl zadaniowy.

W ramach przedmiotowej teorii sytuacja uwarunkowana jest trzema czynnikami:

• relacjami między liderem a podwładnymi - odnoszą się do klimatu, zaufania i lojalności w zespole oraz stopnia, w jakim lider przyciąga podwładnych

• ustrukturyzowaniem zadania - jest to stopień jasności i klarowności sformułowanego polecenia; działania doprecyzowane pozostają pod większą kontrolą lidera;

zadanie można uznać za zorganizowane wówczas, gdy:

• wyrażane w stosunku do niego oczekiwania są precyzyjnie określone i zrozumiałe przez pracowników zaangażowanych w procesie ich realizacji,

• wykonanie go uwzględnia kilka alternatywnych wariantów,

• sfinalizowanie go może być jasno zademonstrowane,

• podczas jego wykonywania występuje konieczność podjęcia jedynie kilku czynności korygujących

• siłą władzy - jest to siła nacisku, którą należy zaangażować, aby wynagrodzić lub ukarać podwładnych; przywódca, który ma uprawnienia do zatrudniania i zwalniania podwładnych, awansowania oraz ustalania wynagrodzeń, posiada znaczną siłę władzy.

Bazując na wynikach badań, teoria uwarunkowań wskazuje, że określone style są efektywne jedynie w specyficznych sytuacjach. Liderzy, którzy są ukierunkowani zadaniowo, będą skuteczni w skrajnych okolicznościach (pozytywne i negatywne warunki działania, bezproblemowa realizacja zadań, znaczne przeciwności). Jeżeli natomiast występują sytuacje średnio dogodne, wtedy w większym stopniu sprawdzają się przywódcy zorientowani relacyjnie. Niestety brak jest jednoznacznego wytłumaczenia takiego stanu rzeczy, w związku z tym interpretacja prezentowanych w teorii mechanizmów działania tez nie może być jednoznaczna.

Zalety teorii uwarunkowań:

• solidna podbudowa teoretyczna - liczne badania empiryczne

• zwrócenie uwagi na oddziaływanie czynników zewnętrznych na postępowanie lidera - w centrum uwagi jest relacja pomiędzy liderem a sytuacją, która dynamicznie kształtuje specyficzne wymogi co do sposobu postępowania przywódcy

• znaczne walory użytkowe - dostarcza konkretnych zaleceń w zakresie optymalizacji działania lidera w specyficznych warunkach

• instrument oceny LPC - pozwala na dość precyzyjne określenie predyspozycji liderów.

Wady teorii uwarunkowań:

• trudny do wytłumaczenia fakt sprawności działania liderów motywowanych zadaniowo w jednej sytuacji, a liderów motywowanych relacyjnie w drugiej

• kwestionariusz LPC - skala ocen w kwestionariuszu nie jest skorelowana z innymi metodami pomiaru przywództwa

• brak zaleceń dotyczących postępowania w przypadku pojawienia się konfliktu między aspektami sytuacyjnymi a stylem przywództwa - promowanie działań ukierunkowanych na kształtowanie okoliczności pod kątem stylu lidera, a jeśli jest to niewykonalne, należy zmienić przywódcę.

Teoria uwarunkowań Fiedlera znajduje dość szerokie zastosowanie w praktyce. Pozwala na wyjaśnienie wielu zagadnień związanych z problematyką przywództwa na gruncie organizacyjnym. Stosując jej wytyczne można dość precyzyjnie ocenić, czy lider sprawdzi się w określonych warunkach.

4.4. Teoria ścieżki - celu

Założenia tej teorii powstały na początku lat 70. XX wieku, za sprawą M.G. Evansa i R.J. House na gruncie intensywnie prowadzonych badań w obszarze problematyki zarządzania. Jednak wiele interesujących poglądów, opinii i wskazań służących jako jej fundament powstało już w latach 50. za sprawą B.S. Georgopoulosa, G.M. Mahoneya i N.W. Jonesa.

Koncepcja ta związana jest ściśle z procesem motywowania podwładnych do wykonywania wskazanych celów. W przeciwieństwie do poprzednich teorii, omawiana zawiera problem relacji pomiędzy stylem, cechami podwładnych oraz uwarunkowaniami pracy. Podstawowe założenia teorii ścieżki-celu są ściśle powiązane z teorią oczekiwań, która twierdzi, że podwładni mogą zostać skutecznie zmotywowani jedynie wtedy, gdy uwierzą w możliwość wykonania powierzonych im obowiązków oraz w to, że ich wysiłki doprowadzą do uzyskania konkretnych wyników.

Wśród składników koncepcji wymienić należy: zachowania liderów, osobowość podwładnych, cechy charakterystyczne zadań oraz motywację.

W koncepcji ścieżki-celu przyjmuje się następujące hipotezy:

• kiedy cel jest mało ambitny, nudny lub stresogenny, liderzy muszą podejmować działania wspierające i postępować taktownie, aby doprowadzić do wzrostu satysfakcji podwładnych,

• w sytuacji, gdy zadanie jest nieustrukturyzowane, wysoce złożone lub całkowicie nowe, a także w sytuacji braku odpowiednich cech, kompetencji i doświadczeń u podwładnych, wówczas wysoce pomocne są zachowania dyrektywne lidera,

• kiedy zadanie jest nieustrukturyzowane, partycypacyjne zachowania lidera mogą wpłynąć stymulująco na podwładnych poprzez doprecyzowanie specyfiki zadania,

• w sytuacji, gdy zadanie jest nieustrukturyzowane, liderzy zorientowania na osiągnięcia mogą stymulować proces przemian podwładnych poprzez podnoszenie pewności siebie oraz wpływać na wzrost ich satysfakcji.

Teoria ścieżki-celu wskazuje, że każdy rodzaj zachowań lidera ma odmienny wpływ na motywację podwładnych. To, czy konkretne zachowania lidera są motywujące, czy nie, jest uzależnione właśnie od cech osobowościowych pracowników oraz charakterystyki wykonywanych przez nich zadań.

4.1.1. Zachowania lidera

Pomimo iż można wyróżnić liczne zachowania przywódcze wchodzące w skład omawianej teorii, wśród najczęściej wskazywanych znajdują się:

• przywództwo dyrektywne - zbliżone do koncepcji inicjowania struktur oraz stylu podkreślającego istotę wytycznych w ramach podejścia sytuacyjnego; lider wydaje podwładnym instrukcję sposobu wykonywania zadań, która obejmuje również jego oczekiwania co do zakresu i czasu wykonania, ustala klarowne standardy postępowania oraz w sposób przejrzysty i nie pozostawiający niedomówień opracowuje wytyczne i zalecenia,

• przywództwo wspierające - zbliżone do zachowań z obszaru „rozwagi działań'; dotyczy przyjaznego nastawienia i otwartości w stosunku do podwładnych oraz uwzględniania ich pomyślności oraz ludzkich potrzeb; lider stara się tworzyć jak najprzyjemniejsze warunki pracy, jednocześnie traktując podwładnych jak osoby równe sobie i respektuje wykonywane przez nich obowiązki,

• przywództwo partycypacyjne - odnosi się do postępowania liderów wykazujących skłonność do dzielenia się uprawnieniami; lider konsultuje z współpracownikami idee i opinie i włącza zgłaszane sugestie w proces podejmowania decyzji, dzięki czemu wzbudza współodpowiedzialność za pracę i pozwala pracownikom identyfikować się mentalnie z wyznaczanymi celami,

• przywództwo „zorientowane na działania” - lider stawia ambitne wyzwania podwładnym, zachęcając ich do pracy na najwyższym możliwym poziomie; przywódca taki nie tylko wyznacza bardzo wysokie standardy, ale również zachęca pracowników do poszukiwania ciągłych usprawnień i pokłada pełne zaufanie w zdolność pracowników do podejmowania skomplikowanych wyzwań i osiągania sukcesów przy ich realizacji.

W przeciwieństwie do poprzednich koncepcji, teoria ścieżki-celu nie zamyka lidera w obrębie tylko jednego stylu bądź sposobu przywództwa. Postuluje ona wręcz konieczność adaptowania stylu przywódcy do sytuacji oraz potrzeb podwładnych, stymulując ich motywację.

4.4.2. Cechy osobowościowe podwładnych

Drugim istotnym elementem wpływającym na sposób oraz efektywność oddziaływania jest osobowość współpracowników. Determinuje ona sposób, w jaki zachowania lidera są interpretowane przez podwładnych. Na percepcje zachowań przywódcy ma wpływ wiele cech, z których najważniejszymi są: potrzeba przynależności pracowników, preferencje co do struktury i nadzoru oraz samoocena umiejętności wykonania powierzonego zadania.

Przedmiotem szczególnej uwagi teorii ścieżki-celu jest potrzeba kontroli. Podczas prowadzenia studiów nad psychologiczną konstrukcją umiejscowienia kontroli, badacze odkryli, że są jej dwa wymiary:

• wewnętrzny - podwładni z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli wierzą, że są odpowiedzialni za zdarzenia pojawiające się w ich życiu; dla nich najbardziej adekwatne jest przywództwo partycypacyjne, pozwalające na lepsze odczuwanie oddziaływania na przebieg własnej pracy oraz umożliwiające ingerowanie w proces podejmowania decyzji,

• zewnętrzny - osoby z zewnętrznym umiejscowieniem kontroli uważają, że to okazje, przeznaczenie lub inne czynniki od nich niezależne wpływają na jakość i charakter egzystencji; pracownicy tacy bardziej skłaniają się ku przywództwu dyrektywnemu, które pasuje do ich wizji życia i braku potrzeby wpływu na przebieg realizowanych obowiązków.

Innym sposobem, w jaki przywództwo oddziałuje na motywację podwładnych jest percepcja własnych umiejętności wykonania specyficznych zadań. W tym przypadku występuje ujemna korelacja pomiędzy oceną własnych zdolności a oczekiwaniami w stosunku do udziału elementów dyrektywnych w sposobie zachowań lidera. Dlatego też wraz ze wzrostem samoświadomości pracowników co do posiadanej wiedzy i umiejętności zanika potrzeba przywództwa dyrektywnego.

4.4.3. Charakterystyka zadań

Ostatnim elementem determinującym sposób, w jaki zachowania przywódcy wpływają na motywację pracowników jest charakterystyka zadania. Obejmuje ona projekt zadania, system formalnej władzy w ramach organizacji oraz specyfikę zespołu roboczego. Ogólnie rzecz biorąc czynniki te same wpływają na poziom satysfakcji pracowników.

Optymalne zestawienia zachowań, charakterystyki podwładnych i rodzajów zadań w ramach teorii ścieżki-celu

Zachowania lidera	Charakterystyka podwładnych	Specyfika zaufania
Dyrektywne	Dogmatyczni Preferujący apodyktyczne relacje	Dwuznaczne Niejasne zasady Kompleksowe
Wspierające	Niezadowoleni Szukający przynależności Oczekujący ludzkiego podejścia	Często powtarzające się Nie ulegające zmianie Nieciekawe i mechaniczne
Partycypacyjne	Niezależni Oczekujący klarownych zasad Otwarci na przejmowanie kontroli	Dwuznaczne Niejasne zasady Nieustrukturyzowane
Zorientowane na osiągnięcia	Mający wysokie oczekiwania Odczuwający potrzebę wyróżniania się	Dwuznaczne Ambitne Kompleksowe

Zintegrowany model motywacji i przywództwa

Analizując liczne badania nad specyfiką oraz możliwościami aplikacyjnymi teorii ścieżki-celu L.L. Neider i C.A. Schriesheim skonstruowali zintegrowany model motywacji i przywództwa. W modelu tym lider stymuluje podwładnych do podejmowania wysiłków oferując im różnego rodzaju formy wynagrodzenia oraz łączy środki motywacji z uzyskiwanymi przez nich wynikami. Stopień, w jakim podejmowane wysiłki przełożą się na wysoką wydajność, uzależniony jest od wiedzy, kompetencji, możliwości podwładnych oraz braku przeszkód mogących utrudnić wykonanie przez nich pracy. Jeżeli stosowane środki motywujące są adekwatne do wysiłków oraz atrakcyjne, przyczyniają się do budowy satysfakcji i zachęcają pracowników do podejmowania dalszych prac na rzecz realizacji opracowanych przez lidera założeń.

Zalety teorii ścieżki-celu:

• podbudowa teoretyczna - wskazuje, w jaki sposób różne zachowania liderów wpływają na satysfakcję pracowników z wykonywanych przez nich obowiązków,

• próba integracji teorii oczekiwań i przywództwa- zwraca uwagę na konieczność motywowania pracowników,

• znaczne walory aplikacyjne - promuje przesłanie, w myśl którego zasadniczą rolą przywództwa jest przygotowywanie i prowadzenie zwolenników podczas przemierzania przez nich drogi do wyznaczonego celu.

Wady teorii ścieżki-celu:

• poziom komplikacji - rozległość oraz obejmowanie wielu różnych wewnętrznie powiązanych założeń powoduje duże komplikacje w stosowaniu teorii w praktyce,

• nie w pełni wyczerpujące badania empiryczne i dwuznaczne wyniki analiz,

• brak jasnego wytłumaczenia relacji pomiędzy zachowaniami przywódczymi a motywacją pracowników,

• skupienie głównie na osobie lidera - brak ewaluacji potencjału wynikającego z aktywnej postawy podwładnych.

Teoria ścieżki-celu odgrywa niebagatelną rolę w rozpoznaniu specyfiki przywództwa, dostarcza wielu interesujących zaleceń i sugestii o znacznych walorach aplikacyjnych. Ze względu na poziom złożoności, prezentowane w niej założenia trudno przenieść bezpośrednio na grunt praktyki biznesu, jednak wytyczne mogą być wprowadzane przez liderów wszelkich szczebli struktury organizacyjnej. Ważne jest również to, aby dokonywać ciągłego monitoringu przyjętych założeń.

4.5. Teoria wymiany - LMX

Teoria LMX (Leader-Member Exchange) koncentruje się na interakcjach zachodzących pomiędzy liderami a zwolennikami. Centralnym punktem procesu przywództwa w ramach tej teorii są dwuczłonowe relacje lidera i podwładnych.

Pierwsze założenia teorii LMX zostały opisane w połowie lat 70. ubiegłego wieku przez F. Dansereua, G. Graena, W. Hage oraz G. Graena i J. Cashmana.

Opracowanie założeń teorii wymiany zmieniło dotychczasowe paradygmaty i pozwoliło zainicjować badania nad możliwością zróżnicowania relacji zachodzących pomiędzy liderem a jego poszczególnymi podwładnymi. Początkowo naukowcy koncentrowali się na wyjaśnieniu natury wertykalnych związków pojedynczych diad (dwuczłonowych relacji zachodzących między liderem a każdym z jego naśladowców) i odkryli występowanie dwóch rodzajów połączeń-relacji:

• In-group - oparte na rozbudowanym i wynegocjowanym podziale ról (role dodatkowe);

• Out-group - bazujące na formalnym podziale odpowiedzialności wynikającym z warunków zatrudnienia (role zdefiniowane).

Pracownicy stają się częścią jednej z diad, w zależności od tego, jak dobrze układa im się współpraca z liderem. Z niniejszym procesem powiązane są ściśle osobowość i inne cechy charakteru. Fakt przynależności do jednej z tych grup jest uzależniony od stopnia i sposobu zaangażowania podwładnych w rozwijanie własnej roli odpowiedzialności wspólnie z liderem.

Poziom relacji in-group osiągają pracownicy zainteresowani podejmowaniem negocjacji z liderem i wykazujący wolę działania na rzecz grupy. Przebieg uzgodnień z liderem zawiera wymianę, w ramach której podwładni wykonują działania wykraczające poza zakres ich formalnie zdefiniowanych obowiązków. Uzyskują oni większy dostęp do informacji, wyższy poziom wpływów oraz pewności siebie, a liderzy zwracają na nich większą uwagę. Są oni w większym stopniu godni zaufania, silniej zaangażowani i lepiej się komunikują. Oddanie i zaangażowanie podwładnych in-group nie jest jednostronne.

Poziom relacji out-group dotyczy pracowników, którzy nie są zaangażowani w nowe i odmienne zadania. Są oni w mniejszym stopniu otwarci na aktywną, dwustronną współpracę z liderem. Ich zaangażowanie ogranicza się do wykonywania codziennych obowiązków, bez angażowania emocjonalnego i gotowości pełnego uczestnictwa w życiu organizacji.

W kolejnych pracach badawczych nad tą teorią LMX nastąpiła zmiana punktu jej koncentracji na problem efektywności organizacyjnej. G. Graen i M. Uhl-Bien zwrócili uwagę na to, że możliwość osiągania znacznie lepszych wyników mają organizacje, których liderzy koncentrują się na budowaniu dobrych relacji z podwładnymi. Najważniejszym zadaniem lidera jest stworzenie warunków, w których każdy z pracowników będzie identyfikował się z zachowaniami in-group, dzięki czemu ograniczone zostaną negatywne skutki płynące z postaw out-group. Ponadto przywódca powinien dążyć do budowania płaszczyzny współpracy pomiędzy poszczególnymi diadami w ramach organizacji, która będzie stymulowała zarówno jej rozwój, jak i wszystkich zaangażowanych pracowników.

Proces tworzenia przywództwa obejmuje zazwyczaj trzy fazy:

• Pierwsza - poziom nieznajomości - interakcje w ramach diad są ograniczone wyznaczonymi zasadami współpracy i bazują głównie na przywództwie kontraktowym; liderzy i podwładni prowadzą wzajemną wymianę w oparciu o podział ról; podwładni współpracują z formalnym liderem, który ma uprawnienia do podejmowania działań na rzecz realizacji wyznaczonego celu; proces motywacji to zaspokajanie partykularnych potrzeb pracowników bez uwzględniania wspólnych celów grupy;

• Druga - poziom znajomości - początek to wzajemne testowanie - lider ocenia, czy podwładny jest zainteresowany przejęciem większej odpowiedzialności i zwiększeniem zaangażowania, pracownik natomiast poddaje ewaluacji gotowość lidera do wskazywania nowych wyzwań; występuje tu proces usprawniania jakości wymiany w ramach diad; zarysowuje się zaufanie i wzajemny szacunek, postawa fluktuuje z partykularnej do zorientowanej na cele grupy;

• Trzecia - dojrzałe partnerstwo - wysoka jakość wymiany pomiędzy liderem a podwładnymi; osoby na tym poziomie relacji darzą się wzajemnym zaufaniem, respektem oraz bezwzględnie wypełniają wzajemne zobowiązania; wysoki poziom wzajemności występujący na każdej płaszczyźnie współdziałania; wzajemne oczekiwania mogą wykraczać poza zakres obowiązków służbowych; partnerstwa te nabierają charakteru transformacyjnego, który cechuje tendencja do wykraczania poza własne, osobiste cele i dążenie do działania na Recz dobra wspólnego zespołu i organizacji.

W celu ewaluacji poziomu relacji teoria LMX wykorzystuje kwestionariusz analizy efektywności współpracy, który ocenia stopień wyrażania zaufania, szacunku oraz wypełniania wzajemnych zobowiązań w procesie wymiany zachodzącym na linii lider-podwładny.

Kluczowym aspektem teorii LMX jest jakość procesu wymiany rozumiana jako satysfakcja obu zainteresowanych stron. Zdaniem R.M. Dienescha i R.C. Lidena jakość relacji determinowana jest obustronną lojalnością, wzajemnym oddziaływaniem, kompetencjami, sposobem oceny przebiegu wymiany oraz specyfiką interakcji zachodzącej na linii lider-podwładny. Zdaniem tych autorów jakość wymiany należy rozpatrywać w trzech teoretycznych i zarazem metodologicznych wymiarach:

• Liczba, kierunki i jakość prac zorientowanych na realizację założeń, które każdy z członków organizacji angażuje w osiąganie wspólnych celów (jawnych i ukrytych) poszczególnych diad;

• Lojalność - rozumiana jako wyrażenie publicznej akceptacji i wsparcia dla realizacji celów, jak i cech charakteru uczestników diad;

• Obustronna sympatia poszczególnych stron diad, bazująca przede wszystkim na interpersonalnych przesłankach, a nie na dokonaniu profesjonalnej oceny.

Zalety teorii wymiany LMX:

• Duży wkład w rozpoznanie specyfiki zagadnienia - precyzyjne omówienie problematyki stosunków na linii lider-podwładni z uwzględnieniem specyfiki in-group i out-group;

• Podkreśla rolę dwuczłonowych relacji w procesie przywództwa - efektywne przywództwo jest determinowane jakością procesów wymiany pomiędzy liderem a podwładnymi;

• Zwrócenie uwagi na istotę komunikacji w przywództwie - efektywna komunikacja stanowi kluczowy instrument transferu strumienia informacji w procesie kreowania, utrzymywania i rozbudzania poszczególnych relacji, pobudza wzrost zaufania, wzajemnego szacunku i zaangażowania oraz jest determinantem uzyskania wysokojakościowej wymiany.

Wady teorii wymiany LMX:

• Pragmatyzm - brak wypracowanych zasad i mechanizmu transferu pomiędzy grupami;

• Braki w dopracowaniu niektórych elementów torii - poszczególne modyfikacje założeń nie zawsze prowadziły do ich uszczegółowienia i doprecyzowania;

• Zróżnicowane skale pomiaru wymiany - ograniczają lub uniemożliwiają dokonanie porównań uzyskanych wyników.

Koncepcja LMX nie jest co prawda opracowana w formie pozwalającej na bezpośrednie wykorzystanie w programach edukacyjnych i rozwojowych, ale oferuje wiele cennych wskazań, dzięki którym liderzy mogą usprawniać własne zachowania przywódcze. Pozwala na dokonanie oceny przywództwa z perspektywy relacyjnej oraz dostarcza sposobów, w jakie liderzy mogą usprawnić działania poszczególnych grup roboczych dzięki budowaniu silnej, wysokojakościowej wymiany. Uczula liderów na konieczność budowania relacji bazujących na zaufaniu i wzajemnym szacunku oraz traktowaniu każdego pracownika w sposób zindywidualizowany, uwzględniający jego specyficzną naturę.

4.6. Model przywództwa-uczestnictwa Vrooma i Yettona

W latach 70. ubiegłego wieku V. Vroom P. Yetton opracowali model przywództwa, który łączył zachowania przywódcze z uczestnictwem w podejmowaniu decyzji. Uwzględniając fakt, że struktury zadań stwarzają rozmaite wymagania dotyczące działań rutynowych i nierutynowych, sugerowali konieczność dostosowania zachowań do struktury zadań. Model ten można uznać za normatywny, zawierający sekwencyjny zbiór reguł. Zasad tych należy przestrzegać przy ustalaniu zakresu i stopnia uczestnictwa podwładnych w procesie podejmowania decyzji, biorąc pod uwagę różne rodzaje rozwoju sytuacji.

Zmienne sytuacyjne w modelu pierwotnym obejmowały:

• Zakres odpowiednich informacji, będących w posiadaniu lidera i współpracowników,

• Prawdopodobieństwo zaakceptowania przez podwładnych autokratycznych decyzji,

• Prawdopodobieństwo nawiązania współpracy z podwładnymi w przypadku zastosowania rozwiązania partycypacyjnego,

• Poziom niedomówień i „zgrzytów” pomiędzy podwładnymi z uwzględnieniem preferowanych alternatyw oraz doprecyzowanie, który z problemów decyzyjnych jest nieustrukturyzowany i wymaga zastosowania metod kreatywnego rozwiązywania tego typu zagadnień.

Model uwzględnia również to, czy decyzja jest faktycznie istotna. Ponadto ważne jest, aby podwładni zaakceptowali dane rozwiązanie, nawet jeżeli nie zdecydują się uczestniczyć w jego realizacji.

Vroom i Yetton zidentyfikowali pięć procedur decyzyjnych w różnym stopniu uwzględniających uczestnictwo podwładnych:

AI. Rozwiązując problem lub podejmując samodzielne decyzje wykorzystaj wszelkie dostępne w danym czasie informacje.

AII. Pozyskaj niezbędne informacje od podwładnych, a następnie samodzielnie podejmij decyzję. Możesz zakomunikować podwładnym, jaka jest specyfika problemu. Rola współpracowników w podejmowaniu decyzji jest jednoznacznie ograniczona do dostarczania oczekiwanych informacji. Nie obejmuje ona generowania czy oceny alternatywnych rozwiązań.

CI. Podziel się problemem z poszczególnymi, odpowiednio przygotowanymi pracownikami, pozyskaj ich sugestie i idee, ale nie twórz z nich zespołu. Następnie podejmij decyzje, która może, ale nie musi uwzględniać wskazówki współpracowników.

CII. Podziel się problemem z podwładnymi działającymi w ramach zespołu, pozyskaj ich wskazówki wypracowane przez kolektyw (a nie indywidualnie, jak w przypadku CI). Następnie podejmij decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać wskazówki współpracowników.

GII. Podziel się problemem z podwładnymi działającymi w ramach zespołu. Wspólnie z podwładnymi opracuj, a następnie oceń alternatywne rozwiązania, starając się wypracować konsensus. Twoją rolą jest funkcja moderatora koordynującego przebieg dyskusji. Nie staraj się wpływać na zespół, a w szczególności promować własnych wariantów rozwiązań. Wykazuj wolę zaakceptowania i wprowadzenia w życie rozwiązania wypracowanego przez grupę.

Nowsze prace prowadzone przez V.H. Vrooma i A. Jago pozwoliły na dokonanie modyfikacji poprzedniej wersji modelu, który uniemożliwiał zidentyfikowanie niektórych różnic w poszczególnych sytuacjach z powodu przyjęcia jedynie dwóch wariantów odpowiedzi.

Zmienne sytuacyjne w skorygowanym modelu przywództwa-uczestnictwa obejmowały ocenę:

1. Znaczenia decyzji,

2. Znaczenia angażowania się podwładnych w decyzje,

3. Jakości i zakresu informacji niezbędnych do podjęcia trafnej decyzji,

4. Stopnia strukturyzacji problemu,

5. Oddziaływania autokratycznej decyzji na zaangażowanie pracowników,

6. Skłonności podwładnych do akceptacji celów organizacji,

7. Prawdopodobieństwa wystąpienia konfliktu między podwładnymi, dotyczącego możliwych rozwiązań,

8. Tego, czy podwładni dysponują niezbędnymi informacjami do podjęcia trafnej decyzji,

9. Wymogów dotyczących czasu, ograniczającego możliwość zapewnienia zaangażowania podwładnych,

10. Tego, czy uzasadniony jest koszt zebrania w jednym miejscu podwładnych pracujących w odległych miejscach,

11. Znaczenia dla przywódcy zminimalizowania czasu potrzebnego na podjęcie decyzji,

12. Znaczenia wykorzystania partycypacji jako narzędzia do doskonalenia decyzyjnych umiejętności podwładnych.

Zweryfikowany model obejmuje 4 metody decyzyjne pozostające w gestii liderów:

• metoda autokratyczna - zakłada podejmowanie decyzji z uwzględnieniem minimalnego lub wręcz zerowego uczestnictwa podwładnych,

• metoda konsultacyjna - występuje wówczas, gdy lider prowadzi konsultacje przed podjęciem decyzji, jednak ostatecznie sam dokonuje wyboru określonego sposobu działania,

• grupowe podejmowanie decyzji - zadaniem lidera jest znalezienie konsensusu i budowanie porozumienia,

• totalne delegowanie uprawnień i obowiązków podejmowania decyzji na wskazanego pracownika lub pracowników.

Zalety modelu przywództwa-uczestnictwa:

• stosując tego typu rozwiązania liderzy stają przed koniecznością zrozumienia specyfiki sytuacji oraz tego kiedy i w jaki sposób mogą zastosować różne metody decyzyjne,

• podkreśla istotę rozpoznania reakcji i potrzeb podwładnych i uwzględnienie ich przy podejmowaniu decyzji.

Wady modelu przywództwa-uczestnictwa:

• proces decyzyjny traktowany jako ciąg pojedynczych epizodów,

• model jest przydatny jedynie dla doświadczonych liderów posiadających umiejętności zarządzania ryzykiem.

Rozdział 5 Kierunki dalszego rozwoju konceptualizacji przywództwa

5.1. Podejście psychodynamiczne

5.1.1. Wprowadzenie

Najważniejsze założenia koncepcji:

- jedna z determinant efektywności lidera jest stan i struktura jego psychiki,

- umiejętność z rozumienia w tym zakresie swych podwładnych.

Kluczowy jest fakt posiadania przez przywódcę intuicyjnej zdolności zrozumienia własnych reakcji emocjonalnych oraz czynników kreujących specyfikę jego codziennych zachowań. Świadomość własnych zachowań i ich skutków pozwala osiągnąć wysoki poziom efektywności oddziaływania. Istotnym zadaniem lidera jest inicjowanie działań skłaniających podwładnych do zidentyfikowania własnych potrzeb oraz mechanizmów emocjonalnych reakcji na zachowania innych osób. Kluczem do sukcesu jest więc rozpoznanie własnych cech i nawyków oraz zaakceptowanie osobowości współpracowników.

5.1.2. Podstawowe założenia

Koncepcja ta opiera się na teorii psychologii: psychoanaliza Freuda, Fromma, teoria archtypów Junga, piramida potrzeb Maslowa, analiza transakcyjna Berne oraz innych autorów z zakresu psychologii. Dorobek tych autorów stanowi założenia podejścia psychodynamicznego przywództwa. Wśród teoretyków przywództwa najbardziej wybitnym propagatorem podejścia psychodynamicznego jest A. Zaleznik. Koncepcja ta bazuje na kilku istotnych elementach odgrywających ważną rolę w procesie przywództwa, takich jak:

a) pochodzenie - analiza tego elem. stanowi podstawę zrozumienia zachowań osób dorosłych. W pierwszym okresie rozwoju dziecka zadaniem rodziców jest zaspakajanie potrzeb dziecka, z jednej strony mają oni wówczas nad nim pełną kontrolę, z drugiej strony to dziecko równie silnie wpływa na rodziców eksponując swoje potrzeby. Podobne relacje zachodzą w obszarze przywództwa. Lider wymagając, aby podwładni zachowywali się zgodnie z jego wolą, bierze jednocześnie odpowiedzialność za wszystkie wyrażane przez nich potrzeby.

b) dojrzewanie (indywidualizacja) - dziecko coraz bardziej staje się niezależne od rodziców. W procesie dojrzewania występują dwa kluczowe czynniki:

- stosunek do władzy - rodzice autorytarni mogą swych postępowaniem skłaniać dziecko do posłuszeństwa lub kształtować w nim wysoki poziom odporności na zew. wpływy. Brak respektu może spowodować trudne do przewidzenia reakcje.

- związany z poufałością i otwartością - postępowanie rodziców stanowi kontinuum obejmujące uprzejmość, tolerancję, opiekuńczość, aż po krytycyzm i zachowanie dystansu. Dorośli kontynuują zachowania rodziców lub zachowują się dokładnie na odwrót. Element ten ma znaczący wpływ na emocje, które wywołuje lider u swych podwładnych.

c) uzależnienie i niezależność - na styl przywództwa mają w późniejszym okresie wpływ nie tylko zachowanie rodziców, ale również postępowanie nauczycieli, trenerów i innych osób uczestniczących w procesie rozwoju człowieka. Zgodnie z zał. koncepcji psychodyn. podwładny może reagować na lidera w sposób zależny, kontrofensywny lub niezależny.

- Zachownie zależne - bezkrytyczne realizowanie poleceń przywódcy,

- postawa kontrofensywna - skutkuje podważaniem i odrzucaniem kierunków wyznaczonych przez lidera,

- postawa niezależności - podwładny stosuje obiektywną ewaluację wydawanych mu poleceń, oceniając je pod kątem ich wykonalności, praktyczności i etyki.

d) regresja,

e) cienie osobowości - to obszar psychiki tożsamy z nieświadomością indywidualną w ujęciu jungowskim. Formowanie cienia personalnego przebiega równolegle do procesu kształtowanie ego osobowości. Jest stłumionym /ja/, w jego obszarze znajdują sie wyparte przeżycia, cechy i własności psychiczne uznane z perspektywy ego za niewłaściwe lub niekonwencjonalne a także niezróżnicowane funkcje psychiczne. Przybiera kształt kompleksu emocjonalnego - autonomicznej osobowości zdolnej zakłócić procesy świadome. Jego wpływ doświadczany jest w stanach obniżonego progu świadomości. Przeżywany jest jako lęk, poczucie winy, poczucie mniejszej wartości, agresja.

f) archetypy - w uproszczeniu są to wzorce ludzkich zachowań i wierzeń. Pearson wyróżnił 6 archetypów: osoby niewinnej, sieroty, męczennika, wędrowca, wojownika, maga. Autor podkreśla, iż rzadko występują one w czystej formie i nie można zaobserwować wszystkich z nich u każdej osoby. W kontekście przywództwa bierze się pod uwagę dwa ostatnie:

Postać lidera najlepiej oddaje:

■ archetyp wojownika:

- osiąga on wyznaczone cele efektywnie i ze znaczną siłą,

- w sytuacji niebezpieczeństwa nie wycofuje się, a wręcz przeciwnie - śmiało podejmuje walkę, wędrowiec natomiast wybrałby ucieczkę, a męczennik decyduje się na poświęcenie dla innych,

- jako lider narzuca swoją wolę poddanym,

- emocjonalnie jest w stanie ukrywać stany własnej psychiki i nie eksponować uczuć,

- w realiach organizacyjnych kształtuje funkcjonowanie całego systemu pod kątem realizacji opracowanych przez siebie celów,

- oczkuje, że będzie traktowany z szacunkiem i respektem.

■ archetyp maga:

- za główny cel stawia sobie budowania obustronnie pozytywnych relacji z podwładnymi,

- dokonywanie permanentnych zmian we własnym sposobie działania, prowadzącym w kierunku doskonałości oraz jednocześnie skłanianie współpracowników do postępowania w podobny sposób,

- potrafi rozpoznać i zaakceptować emocje wyrażane przez podwładnych,

- wykonywana prace dostarcza mu dużo satysfakcji, przysłaniając gratyfikację materialną,

- dąży do osiągnięcia celu, unika wywierania nacisków,

- oczekuje, że będzie traktowany jako osoba zrównoważona i autentyczna.

G. W. Allport, amerykański naukowiec mówił m.in. o zdrowiu psychicznym pracownika w organizacji oraz jego dojrzałym w nim funkcjonowaniu. W ramach owego zdrowia Allport wyróżnił 6 kryteriów dojrzałej osobowości jednostki funkcjonującej w organizacji:

- rozszerzenie sensu samego siebie (altruizm),

- serdeczny stosunek do siebie i innych (zażyłość z innymi, zdolność do odczuwania miłości, empatii),

- emocjonalna pewność (samoakceptacja),

- realistyczna percepcja, zręczność i wyznaczone zadania,

- samo obiektywizacja (wgląd i humor),

- unifikująca filozofia życia (cel życia jednostki).

Pełne zdrowie psychiczne jednostka osiąga w momencie, gdy osiągnie wszystkie te kryteria. Obecnie jednak, gdy wszystkie te cechy stają się cennymi atrybutami współczesnego pracownika poziom pełnego zdrowia psych. jest coraz trudniej osiągnąć. Przyczyną tego może być bezwzględność dzisiejszego systemu gospodarczego oraz organizacja życia, która nawarstwia w ludziach uczucie niepewności i bezradności.

Analiza transakcyjna E. Berne - wyróżnił 3 stany ego, które posiada każdy człowiek, jednakże ich poziom ważności u każdego człowieka jest zróżnicowany:

1) stan ego rodzic może być:

▫ krytyczny - charakteryzuje się skłonnością do wydawania osądów, restrykcyjnymi wymogami oraz krytycyzmem

▫ wychowawczy - opiekuńczy, miły, troskliwy i postępuje bardzo subtelnie.

Tak samo lider może w stosunku do swoich podwładnych postępować autokratycznie, czyli jak krytyczny rodzić lub z życzliwością upodobniając się do wychowawcy-opiekuna.

2) stan ego dziecko:

▫ adaptacyjne - charakteryzujące się skłonnością do zabawy, w dużej mierzez zależne od lidera,

▫ buntownicze - podważające wydawane polecenia.

3) stan ego dorosły: wraz z upływem lat człowiek powinien coraz bardziej wchodzić w stan dorosłego. Stan dorosłego integruje stany dziecka i rodzica. Oznacza to umiejętność połączenia zdolności przewodzenia, nauczania, doradzania, ze spontanicznością specyficzną dla wieku dziecięcego.

Podejście psychodynamiczne konfrontuje stan ego lidera i jego podwładnych. Idealną sytuacją jest, gdy obie strony reprezentują stan ego dorosłego. Jeżeli mamy do czynienia z innymi relacjami, chociażby rodzic-dziecko, należy przeprowadzić ocenę i dyskusję nad przyczynami tego stanu oraz kierunkami zmian.

Głównym celem analizy transakcyjnej jest:

- stworzenie warunków przywódcy i jego współpracownikom do otwartej rozmowy na temat spraw, które miały miejsce, powodów oraz wniosków z nich płynących.

Lider, w ujęciu psychodynamicznym, odpowiedzialny jest za uświadomienie pozostałym członkom zespołu natury transakcji, potrzeby otwartego dzielenia się odczuciami i poddawania ich dyskusji.

Rozwój osobowości - samoświadomość (pojęcie z zakresu psychodynamiki)

Samoświadomość powstaje w procesie dojrzewania, procesie wychowania i tzw. samowychowania, a nazwać ją można zespołem informacji o sobie jako układzie samodzielnym, sterowanym rozumem.

Z. Zaborowski podzielił samoświadomość na:

- wewnętrzną - myśli, sądy, emocje i pragnienia,

- zewnętrzną - zachowania osoby, jej postawy i społeczne role.

Samoświadomość można podzielić ze względu na jej treść na 4 rodzaje:

a) samoświadomość indywidualna - wiąże się z rozwiązywaniem problemów osobistych na podstawi przyswojonych schematów poznawczych, emocjonalnych, decyzyjnych.

b) samoświadomość obronna - jednostki przejawiające taką formę samoświadomości przepełnione są obronnymi mechanizmami, cechuje je egocentryzm, sztywność w myśleniu i niski stopień twórczości.

c) świadomość zewnętrzna - współcześnie bardzo ceniona ze względu na jej charakter podkreślający sprawność, pragmatyczność, a także wysoko ocenianą efektywność celów i zadań życiowych, zawodowych, związanych z społecznymi rolami.

d) samoświadomość refleksyjna - sprzyja tzw. Moralnej i interpersonalnej dojrzałości, a także samorealizacji. Ułatwia czynienie postępu i zmian w osobowości.

Jednostka dysponująca szeroką wiedzą na temat motywów własnych zachowań, swoich postaw, czy ogólnie odznaczająca się głęboką świadomością własnego ja (samoświadomością) jest bardzo ważnym elementem w miejscu pracy.

Podsumowanie

Odwołując się do teorii Freuda, Junga i kontynuatorów ich kierunków badań celem podejścia psychodynamcznego jest dokonywanie zmian osobowości, w tym sfery emocjonalnej, zarówno lidera, jak i jego współpracowników. Celem jest podnoszenie skuteczności działań poprzez samo zrozumienie oraz empatię w stosunku do podwładnych. Lider dokonujący ewaluacji osobowości jest w stanie zrozumieć i odnaleźć korzenie własnego stylu zachowania oraz rozpoznać wpływ pochodzenia rodziców, nauczycieli lub poszczególnych zdarzeń na jego obecny kształt. Przywódca rozpoznając własną i współpracowników osobowości oraz czynniki, które wpłynęły na ich kształt, potrafi lepiej zrozumieć pojawiające się reakcje i zachowania. Wiedza ta pozwala mu również na zrozumienie mechanizmów powstania konkretnych zachowań.

Zalety podejścia psychodynamicznego:

- możliwości analityczne w zakresie relacji pomiędzy liderem a jego podwładnymi,

- uniwersalizm,

- działania na rzecz wzrostu i rozwoju własnej osoby pozwalają liderowi osiągnąć nie tylko wyższą efektywność, ale również podnosić jakość jego życia,

- neguje stosowanie technik manipulacyjnych w obszarze przywództwa.

Wady podejścia psychodynamicznego:

- podstawowe założenia teoretyczne do których się odwołuje, były pierwotnie tworzone w oparciu o obserwacje chorych umysłowo,

- badania prowadzone na gruncie psychiatrii, a przenoszone na grunt przywództwa mogą prowadzić do przekoloryzowania pewnych aspektów,

- ukierunkowanie głównie na osobę lidera oraz aspekt relacji, przy jednoczesnej marginalizacji kwestii, jak kształt struktury organizacyjnej, specyfika celów oraz podejmowanych wyzwań,

- brak możliwości szerszego wykorzystania jej założeń w działalności szkoleniowej.

5.2. Przywództwo transformacyjne

5.2.1. Geneza, podstawowe założenia

Specyfiką ujęcia transformacyjnego jest podejmowanie działań motywacyjnych, których celem ma być spowodowanie postępowania osób podlegających wpływowi wybiegającymi nie tylko poza ich pierwotne zamiary, ale nawet ponad to, co uważają oni za możliwe.

Liderzy transformacyjni zazwyczaj formułują oczekiwania o bardziej przełomowym formacie i jednocześnie uzyskują zdecydowanie lepsze osiągnięcia. Nie przekreślają roli transakcji, czyli wmiany zachodzącej pomiędzy liderami, współpracownikami czy zwolennikami. Prawdziwi transformacyjni liderzy stymulują również proces moralnego dojrzewania, rozszerzają horyzonty oraz pogłębiają zainteresowania podwładnych, którym przewodzą. Stymulują tym samym stopniową ich przemianą ze zwolenników w przyszłych liderów. Ponadto motywują współpracowników, kolegów klientów a nawet przełożonych do wzbudzania w sobie szczerej chęci wyjścia poza hermetyczny obszar własnego interesu i podążania w kierunku wspólnego dobra grupy, organizacji i społeczeństwa.

Typologie przywództwa transakcyjnego:

a) według J. C. Maxwella typologia obejmuje:

- przywódców naturalnych - dysponujący wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi, doskonalą świadomie swoje umiejętności, cechuje ich samodyscyplina,

- przywódców ukształtowanych - nie posiadają wrodzonych predyspozycji,

- przywódców kształcących się - osoby, które posiadają samodyscyplinę, są w facie poznawania i rozwijania niezbędnych umiejętności,

- przywódców potencjalnych - nie rozpoczęli pogłębiania niezbędnej wiedzy, jednak chcą stać się przywódcami w przyszłości.

b) psychoanalityczna klasyfikacja liderów transakcyjnych obejmuje typy:

- przywódca narcystyczny - nie dostrzega innych ludzi i cechuje się poczuciem megalomanii, omnipotencji, niecierpliwością oraz poczuciem nietykalności i nieśmiertelności,

- przywódca zaborczy - postrzega innych jako przedmioty miłości i nienawiści, dążący do ich posiadania i używania do własnych, partykularnych celów; chęci posiadania towarzyszy uczucie zazdrości; taki lider nie potrafi nad sobą zapanować i zachowuje się agresywnie,

- przywódca uwodzicielski - postrzega innych jako istoty, które należy oczarować, koncentruje się na przyciąganiu uwagi otoczenia, przyjmuje bardzo różne postawy od wybrzydzenia, niezadowolenia do postawy pasywnej,

- przywódca roztropny - jest osobą dojrzała, panująca nad popędami, kierujący swoją energię na realizację świadomie wybranych celów, jest życzliwy wobec ludzi, przyjmuje często postawę paternalistyczną, dba o rozwój swoich podwładnych.

Określenie przywództwo transakcyjne zostało wprowadzone w roku 1973 przez Downtona, jednakże dyskusję nad tym zagadnieniem rozpoczęto później wraz z publikacją książki J. B. Burnsa pt. Leadership. Burns dzieli przywództwo na:

■ transakcyjne - jedna osoba inicjuje kontakt z innymi w intencji wymiany czegoś, co jest wartościowe dla każdej ze stron (np. wymiana dóbr ekonomicznych - charakter ekonomiczny wymiany, pozyskanie głosów - charakter polityczny, gościnność w zamian za rozmowę - charakter psychologiczny). Relacja taka nie jest jednak trwała. Nie ma niczego, co trwale wiązało by strony. Przywódca w rzeczywistości jest tylko kierownikiem.

■ transformacyjne - wzajemne związki przywódcy i zwolenników wynoszą ich na wyższy poziom motywacji i moralności. Ich cele - na początku powiązane, ale oddzielne - zlewają się ze sobą. Władza wspomaga wspólny cel. Jest to przywództwo dynamiczne, opierające się na zaangażowaniu obu stron. Przywódca ma wizję, inspiruje, pracuje, wykorzystując również transakcyjnych kierowników, aby skutecznie zarządzać zmianą kulturową, tak aby organizacja mogła dostosowywać się do środowiska, w którym działa. Lider transformacyjny ma przyciągający uwagę styl i osobowość, cechuje się dużymi umiejętnościami społecznymi, jak zindywidualizowane traktowanie ludzi, trafne odczytywanie znaczenia cudzych reakcji i sprawne manipulowanie wrażeniem wywieranym na innych.

B.M. Bass przedstawił udoskonaloną wersję przywództwa transformacyjnego. W swojej koncepcji zwrócił uwagę większą uwagę na potrzeby naśladowców iż liderów. Autor wśród działań stymulujących podwładnych do podejmowania obowiązków wykraczających poza standardowe oczekiwania wyróżnił on:

- podnoszenie poziomu świadomości naśladowców co do wagi, a zarazem wartości określonych celów,

- stymulowanie podwładnych do wykraczania poza własne partykularne potrzeby i angażowanie się w sprawy zespołu, organizacji,

- motywowanie podwładnych do zwracania uwagi na potrzeby wyższego rzędu.

5.2.2. Miejsce przywództwa charyzmatycznego w teorii transformacyjnej

W tym samym czasie co książka Burnsa ukazała się również książka House'a o przywództwie charyzmatycznym, które często jest utożsamiane z przywództwem transformacyjnym.

Cechy charyzmatycznego lidera, zdaniem House'a, to:

- umiejętność dominacji,

- silne pragnienie oddziaływania na otoczenie,

- pewność siebie,

- świadomość własnych wartości moralnych.

Liderzy charyzmatyczni:

- stawiają bardzo wysokie oczekiwania swoim podwładnym,

- jednocześnie podkreślając zaufanie w zdolności pracowników w zakresie zlecanych obowiązków.

- Dzięki temu poprzez wzmacnianie zaufania pracowników we własne zdolności i efektywność, uzyskują poprawę efektów wydajności.

- Jednocześnie rozbudzają motywację dotyczącą zrealizowanych zadań, dzięki czemu pracownicy odczuwają przynależność, wiarę we własne siły oraz estymę.

Charyzmatyczni liderzy według J.A. Congera i R.N. Kanungo rozpoczynają działania od dokonania oceny obecnej sytuacji, a następnie określają z max precyzją czynniki utrzymujące obecny stan. Kolejna faza to artykulacja wizji zmiany stanu równowago obejmującej wyzwania oraz czynniki motywujące podwładnych do podjęcia zmian. Sposób przekazania wizji zmiany musi być przeprowadzony w sposób stymulujący wzrost niezadowolenia z obecnego stanu rzeczy orz zachęcający do działania na rzecz transformacji.

Model faz przywództwa charyzmatycznego Congera i Kanungo:
















W praktyce jednak fazy te nie występują w tak idealnym układzie. Większość organizacji funkcjonuje w wysoce turbulentnym otoczeniu, którego zmiany zmuszają do przeglądu i walidacji celów.

Pomimo występowania poważnych różnic w teoriach w/w można dostrzec, że badacze nie rozróżniają przywództwa charyzmatycznego i transformacyjnego, bądź traktują charyzmę jako element modelu transformacyjnego.

J.M. Howell wyróżnił dwie grupy charyzmatycznych liderów:

1) „wybitne jednostki” - stosują siłę perswazji w celu uzyskania posłuszeństwa oraz uległości podwładnych, utrzymują oni psychologiczny dystans w stosunku do podwładnych oraz dodają sobie splendoru w celu wzmocnienia swego wyjątkowego, wręcz nadludzkiego wizerunku.

2) społeczniacy - skupieniu są na służeniu innym, rozwijają oni z naśladowcami wspólne cele oraz inspirują podwładnych do realizacji przyjętych założeń, dystans zostaje zredukowany, zwiększając tym samym oczekiwania podwładnych co do wyrównywania władzy i wzajemnej stymulacji.

Podział liderów charyzmatycznych wg B. Zablocka:

a) absolutni - koncentracja władzy w zakresie wyznaczania celów, środków, strategii, norm oraz innych możliwości w gestii jednej osoby,

b) normatywni - nie mają mocy wpływania na alternatywne rozwiązania,

c) wykonawczy,

d) polityczni.

5.2.3. Komponenty przywództwa transformacyjnego

Postępowanie przywódców transformacyjnych obejmuje szerszy zakres oddziaływania niż jedynie ustalania zasad, na których bazuje proces wymiany z podwładnymi. Uzyskanie sukcesu w tym zakresie uwarunkowane jest zaistnieniem co najmniej jednego z następujących komponentów:

- podczas identyfikowania się i powielania zachowań lidera przez naśladowców postać przywódcy zostaje zazwyczaj wyidealizowana,

- lider inspiruje zwolenników poprzez perswazję i stawianie wyzwań, które są jednoznacznie zrozumiałe,

- przywództwo bazuje na stymulacji intelektualnej, rozszerzającej skalę wykorzystania możliwości naśladowców,

- promowane jest indywidualne podejście dostarczające naśladowcom wsparcia obejmującego mentoring i coaching.

Coaching

Definicja - opierający się na współpracy, zorientowany na rozwiązaniach prowadzących do uzyskania wyników systematyczny proces, w którym trener pomaga podnosić wydajność pracy, stymuluje skierowaną na samorozwój edukację oraz wspiera osobisty rozwój poszczególnych pracowników.

Rodzaje coachingu:

■ nieformalny - może występować w każdym miejscu organizacji, tam gdzie lider pomaga podwładnym zmieniać ich własne zachowania.

Obejmuje 5 elementów:

1. Budowanie partnerstwa - zadaniem lidera jest tutaj stworzenie opierających się na zaufaniu relacji z podwładnymi, zidentyfikowanie celów i kariery zawodowej oraz motywatorów.

2. Inspiracyjne zaangażowanie - rola przywódcy sprowadza się do bliskiej współpracy z pracownikiem w obszarze zbierania i analizy danych, pozwalających na ustalenie kierunków oraz priorytetów prac usprawniających.

3. Rozwój kompetencji - zadaniem podwładnych jest tu samodzielne opracowanie na podstawie identyfikowanych potrzeb szczegółowego planu rozwoju. Lider natomiast powinien przygotować plan coachingu.

4. Promowanie wytrwałości - nakłada na lidera obowiązek udzielania pomocy podwładnym w zakresie zarządzania codziennymi, przyziemnymi aspektami rozwoju.

5. Transfer umiejętności do nowego środowiska - w tym etapie zadaniem lidera jest nie tylko stworzenie warunków dla pełnego wykorzystania rozbudowanych umiejętności pracownika.

■ formalny - związany jest z pracą wyspecjalizowanych zawodowych trenerów, do których obowiązków należy pomoc w zakresie kształtowania i rozwijania pożądanych cech i zachowań pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych. Programy coachingu są wysoce zindywidualizowane, okres trwania projektu to min 6 miesięcy.

Mentoring

Sprowadza się do tworzenia osobistych relacji, w których bardziej doświadczony mentor działa jako swojego rodzaju przewodnik, punkt odniesienia w doskonaleniu zachowań oraz sponsor mniej doświadczonego protegowanego.

Różnice z coachingiem:

- brak konieczności wyznaczania precyzyjnych celów działań usprawniających,

- wskazówki płyną nie od bezpośredniego przełożonego, a od osoby ulokowanej w strukturach kilka szczebli wyżej,

- mentor nie musi być pracownikiem tej samej organizacji.

W strukturze przywództwa transformacyjnego można wyróżnić 4 podstawowe komponenty:

1) Wyidealizowane oddziaływanie/charyzma - lider jako wzór do naśladowania musi demonstrować swoim postępowaniem wysokie standardy etyczne i moralne, jednocześnie powinien wykazywać się znaczną elastycznością, umożliwiającą stawianie ambitnych i trudnych wyzwań jednym pracownikom, będąc w tym samym czasie empatyczny i skłonny do pomocy.

2) Natchniona motywacja - liderzy transformacyjni postępują w sposób, który motywuje i inspiruje osoby znajdujące się w ich otoczeniu.

3) Stymulacja intelektualna - przywódcy stymulują innowacyjność i kreatywność wysiłków podejmowanych przez swoich naśladowców, formułując hipotezy, przedstawiając problemy w różnym świetle oraz próbując podchodzić w nowatorski sposób do starych sytuacji.

4) Indywidualne podejście - liderzy umiejętnie muszą wcielić się w rolę mentorów lub Czachów, by sprostać w tym zakresie oczekiwaniom swych zwolenników i tym samym wesprzeć ich w osiąganiu satysfakcjonującego poziomu potencjału.

5.2.4. Komponenty przywództwa transakcyjnego

Przywództwo transakcyjne występuje, gdy lider wynagradza lub dyscyplinuje podwładnych na podstawie uzyskiwanych przez nich osiągnięć. Opiera się ono na ciągłym, zależnym stymulowaniu czynnikami:

• pozytywnymi (nagrody za efekt pracy),

• krytycznymi (upomnienia, kary),

• pasywnymi (przez wyjątki)

Uwarunkowane wynikami nagrody

W ramach tej metody lider przydziela zadania lub ustala z podwładnymi, co i jak powinno zostać wykonane. Określa także odpowiedni sposób wynagradzania za wywiązania się z powierzonych obowiązków.

Zarządzanie przez wyjątki

Może ono przybierać formę pasywną (przywódca interweniuje dopiero po zaistnieniu problemu), bądź aktywną( gdy przywódca czynnie monitoruje możliwość występowania błędów, odchyleń lub niezgodności, a gdy występuje taka konieczność podejmuje działania korygujące lub zapobiegawcze)

Model zależnego wzmacniania:

Przedstawia on najważniejsze powiązania pomiędzy zależnym, pozytywnym i krytycznym wzmacnianiem podejmowanym przez lidera a rezultatami wysiłków podwładnych dla sprostania wymogom transakcji. Liderzy wynagradzają podwładnych w celu zachęcenia ich do wykonywania zadań. Pracownicy wykonują zaś polecenia aby otrzymać wynagrodzenie. Po wywiązaniu się z zadania podwładny uzyskuje nie tylko nagrodę materialna ale tez satysfakcje i szacunek. W przypadku niewykonania przez podwładnych powierzonego zadania lider musi zdawać sobie sprawę, ze być może w sposób niejasny bądź niepoprawny wydał polecenia.(stosuje się wówczas krytyczne wzmacnianie)

5.2.5. Komponenty spoza obszaru przywództwa - leseferyzm.

Występuje w przypadku braku przywódcy, lub unikania obowiązków lidera przez osobę co do której takie oczekiwania są formułowane. Jest to styl najbardziej nieefektywny. Nie zachodzi tu proces transakcji.

Wśród przedstawionych komponentów przywództwa transformacyjnego najbardziej efektywne jest wyidealizowanie przywódcy oraz natchniona motywacja. Wysoko ceni się tez indywidualne podejście. Wśród elementów przywództwa transformacyjnego, poza systemem nagród, pozostałe elementy są zdecydowanie mniej skuteczne.

5.2.6. Komponenty przywództwa w ujęciu modelowym.

Opracowany przez Avolio model. Ukazuje pozytywny i negatywny układ komponentów przywództwa. Zgodnie z jego założeniami styl postępowania każdego przywódcy stanowi mieszanke wszystkich przedstawionych powyżej elementów. Ukazuje efektywność działań na tle częstotliwości wykorzystywania poszczególnych komponentów. I tak w wersji optymalnej lider najczęściej opiera swoje postepowanie na elementach transformacyjnych. W przykładzie negatywnym dominuja lesefaryzm i składniki transakcyjne. Podwładni powinni wyraźnie odczuwac, ze ich praca jest istotna i dostrzegalna przez lidera lub czuc odpowiedzialnosc i utożsamiac się z tym co robią. Liderzy transakcyjni wykorzystujący system nagród kreuja podstawy dla efektuywnego przywództwa. Jednak lepsze rezultaty w efektywnosci można uzyskac wspierając się instrumentarium transformacyjnym. Może ona przebiegac w formie dyrektywnej lub partycypacyjnej, autorytarnej lub demokratycznej, elitarnej lub powszechnej.

Wyidealizowani liderzy mogą w sytuacjach kryzysowych kierować działaniami podwładnych posługując się bardzo radykalnymi sposobami rozwiązania problemu. Liderzy posługujący się komponentem natchnionej motywacji mogą zachowywac się bardzo dyrektywnie. Stymulacja intelektualna prowokuje z kolei pracowników do podjęcia określonych działań. Natomiast indywidualne podejście pozwala budowac specyficzny klimat współpracy. Odwołując się do zasad kolektywnej i demokratycznej współpracy można zachęcać doo czynnego udziału w procesie zmian. W podobny jednak sposób liderzy mogą postepowac odwołując się do stylu dyraktywnego czy partycypacyjnego. Przykłądem łączenia stylów jest Otto von Bismarc, który doprowadził do zjednoczenia Niemiec.

B.Avalio i B.Bassa przeprowadzili badanie na grupie przedstawicieli top managemantu. Uczestnicy badania utożsamiali wyidealizowane i charyzmatyczne przywództwo z następującymi cechami:

• wyznaczanie przykładu,

• okazywanie determinacji

• posiadanie wyjatkowych uzdolnień

• podejmowanie ryzyka,

• promowanie wśród pracowników otwartosci na delegację uprawnień,

• kreowanie poczucia realizacji wspólnej misji,

• radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych,

• odwoływanie się do bardzo radykalnych rozwiązań,

• wywoływanie wśród naśladowców wiary w przywództwo

• zdolnośc dostarczania wyzwań,

• wizualizowanie optymistycznej przyszłości,

• modelowanie oczekiwań,

• umiejetnosć wybiegania w przyszłość,

• stawianie sprawdzających się prodnoz

5.2.7. Praktyki przywódcze w teorii transformacyjnej

J. Kouzes i B.Posner przedstawili koncepcję w zakresie konkretnych rozwiązań stymulujących proces przemian. Na podstawie badań ankietowych i analizy licznych przykładów organizacjo odnoszących spektakularne sukcesy, zidentyfikowali 5 praktyk przywódczych zachęcających ludzi do urzeczywistniania wspólnych dążeń. Zaliczamy do nich:

• podejmowanie wyzwań,

• inspirowanie wspólna wizją

• umożliwianie innym podejmowanie działań,

• wyznaczanie sposobów postepowania,

• pobudzanie zapału do pracy.

Rola przywódcy polega na przeprowadzaniu zmian, dlatego jego podstawowym zadaniem jest wytyczenie nowego kierunku rozwoju. Proces ten nie jest tozsamy z planowaniem.

Planowanie - jest procesem zarządczym, opartym na rozumowaniu dedukcyjnym, którego celem jest uzyskanie uporządkowanych rezultatów.

Wyznaczanie kierunku - odbywa się w sposób indukcyjny i z góry zakłada wywołanie określonej zmiany. Jego wynikiem nie jest plan działania lecz wizja i strategia.

Wizja - rozumiana jako przyszłościowe spojrzenie na działalność biznesową, technologie i kulture korporacyjną.

Strategia - możliwy sposób realizacji wizji.

Proces inspirowania wspólna wizją obejmuje 2 aspekty:

1. Przewidywanie i planowanie przyszłości

2. Pozyskiwanie pracowników na rzecz realizacji stworzonej wizji przez apelowanie do wartosci, interesów, nadziei i marzeń.

Wizja która nie przedstawia w sposób wyrazisty realnego obrazu lepszej przyszłości dla organizacji i jej członków, nie jest w stanie inspirowac do odpowiednich działań. Poządane wizje musza więc być dostosowane do: czasów, warunków i specyfiki organizacji. Przebieg budowania wizji obejmuje:

• przeprowadzenie analizy działań dokonanych w przeszłości,

• okreslenie celów, które mają zostać osiągnięte,

• zidentyfikowanie i przeanalizowanie zmian dokonanych,

• opracowanie gólnej wizji przyszłości,

• działanie oparte na intuicji,

• sprecyzowanie i przedyskutopwanie założeń,

• analize potencjalnych zmian w przyszłości,

• podjęcie prób przeprowadzenia we własnej psychice wizualizacji i afirmacji przyszych działąń

J. Kauser i B. Posner stwierdzili, że najskuteczniejsze działania odwołuja się do wartosci, interesów, nadziei, marzeń.

Doskonałym przykłądem dla przyszłych liderów jest przemówienie Martina Luthera Kinga Jr. Waszyngtonie. Dokonano identyfikacji elementów przemówienia, które wywarły wpływ na słuchaczy, sa to m. In.:

• zastosowanie licznych przykładów i odwołań

• nawiązywanie do powszechnie znanych i akceptowanych źródeł wartosci np. Biblia,

• poruszanie tradycyjnych wartosci np. rodzina,

• uzywanie metafor i porównań z wykorzystaniem treści i zagadnień bliskich słuchaczom,

• odwoływanie się do wspólnych wartości,

• kierowanie pewnych partii wystąpienia do konkretnych grup społecznych

• rozpoczęcie przemówienia od określenia problemu, zakończeniu zas na sprecyzowaniu własnej wizji,

• budowanie wystąpienia na pozytywnych wartościach

• uzywanie okresleń osobowych takich jak np. „ja”

• gestykulacje, zachowanie, barwa głosu wskazująca na silne osobiste zangażownie

Ostatni afaza działań przywódczych zidentyfikowanych przez J.kouzesa i B. Posnera obejmuje wzniecanie zapału do pracy. Zwrócić tu należy uwage na 2 aspekty:

1. Docenienie indywidualnego zaangażowania pracowników obejmujace m.in.

• osobiste wręcznie wyróżnień,

• upublicznianie wszelkich nagród i wyróżnień,

• zaangażowanie potencjalnych beneficjentów w tworzeniu systemu nagród,

• ciagłe dostrzegani eosiągniętych postępów prac

• wykazywanie przyjaznego stosunku do pracowników

• informowanie o przyczynach i powodach wyróżnień

• ciągła praca z zespołem

Tajemnica stymulującego wpływu na ludzi kryje się w tym, ze zaspakajane sa wówczas podstawowe ludzkie potrzeby związane np. z realizacją własnych ambicji czy przynaleznością do grupy.

2. Uwzglednienie konieczności regularnego „świetowania” osiągnięć uzyskanych przez zespół

Lider w tym przypadku pracyzyjnie okresla kalendarz uroczystkosci, osobiście kieruje uroczystościę ( ludzkie onlicze), włacza się w świętowanie itp.

Zagrozenia występujące w procesie decyzyjnym przedstawicieli najwyższych szczebli według T. Petersa:

• zbyt mała liczba wariantów wyboru

• za mało czasu

• za gęste sito informacyjne filtrujące złe wiadomości

• za silna inercja skutkująca podejmowanie ważnych decyzji z kilkumiesięcznym a nawet wieloletnim opóźnieniem ( czasem przynosi pozytywne efekty)

Schemat procesu informacji obejmuje następujące fazy:

• wskazanie sensu podjęcia koniecznych zmian

• zbudowanie silnej koalicji, która pokieruje zmianami

• wykreowanie wizji

• komunikowanie wizji

• delegacja uprawnień niezbędnych do realizacji wizji

• przyjęcie założeń pod budowe programów krótkoterminowych zwycięstw

• konsolidacja usprawnień oraz tworzenie kolejnych kierunków transformacji

• instytucjonalizacja nowego podejścia

8 najpoważniejszych błędów , które mogą całkowicie zniweczyć podejmowane przez lidera wysiłki podczas transformacji organizacji według Kottlera to

• niewystarczające zaintonowanie powagi oraz istotności transformacji,

• porażka w kreowaniu wystarczająco silnej koalicji zmian,

• brak wizji

• złe komunikowanie wizji

• brak wystarczających działań pozwalających na likwidacje przeszkód,

• brak systematyczności w kreowaniu krótkoterminowych zwycięstw,

• zbyt szybkie deklarowanie zwycięstwa,

• brak zakotwiczenia zmian w strukturze organizacyjnej

Składowe poszczególnych wymiarów rozwiązania 6-L (model testowany na grupie 120 uczestników przez LUMS w Pakistanie):

• przewodzenie i pobudzanie zmian (leeds and encourage change),

• dawanie przykładu innym swym życiem i postępowaniem (lives by example)

• wychwalanie osiągnięć (lauds achievement)

• dostarczanie wizji (lends a vision)

• wspieranie się kształceniem i rozwojem (leverages learning and development)

• zwracanie uwagi na innych (looks out for others)

Zalecenia dla liderów transformacyjnych sformułowane przez G.Yukla:

• artykułowanie jasnej a zarazem interesującej wizji,

• konieczność tłumaczenia sposobu realizacji wizji

• działanie w sposób wzbudzający zaufanie oraz dowodzący optymizmu lidera,

• okazywanie zaufania podwładnym,

• użycie dramatycznych, symbolicznych działań dla podkreślenia istotności kluczowych wartości,

• przewodzenie przez przykłady

5.2.8. Pseudoliderzy

Przywódcy transformacyjni za priorytet w swych działaniach stawiają dobro współpracowników, grupy, społeczności lub społeczeństwa. Z kolei spersonalizowane przywództwo opiera się na osobistej dominacji, zachowaniach autorytarnych, podkreślaniu własnej pozycji, koncentracji na własnych sprawach oraz skłonności do wykorzystywania innych. Liderzy ci polegają na manipulacji, strachu oraz karze. Zazwyczaj są oni impulsywni, agresywni, narcystyczni i porywczy. Postawa prawdziwego lidera transformacyjnego jest zawsze uspołeczniona. Przeciwnie postępują liderzy pseudotransformacyjni. Ich celem jest zaspokojenie jedynie własnych potrzeb. Pozostawiają oni po sobie zazwyczaj destrukcje zamiast wzmocnienia. Ich zachowania sa łatwe do zaobserwowania.np. obiecują nagrody i nie dotrzymują obietnic, monitorują podwładnych lecz nie wprowadzają działań korygujących w przypadku zaobserwowania odchyleń itp.

Do specyficznych cech i zachowań pseudoliderów zalicza się:

• skłonność do podporządkowywania własnym interesom

• dominacje,

• wykorzystywanie innych,

• stosowanie manipulacji,

• jednocześnie w oparciu o strach/skargi

Przykłądy pseudoliderów to Józef Stalin, Adolf Hitler, Benito Mussolini

5.2.9. Pozostałe najważniejsze nurty przywództwa transformacyjnego.

Cztery najczęściej występujące działania wykorzystywane przez liderów do transformacji organizacji według Bennisa i Nanusa to:

• Klarowna wizja przyszłości kierowanej przez nich organizacji, cechująca się prostotą, łatwością zrozumienia oraz atrakcyjnym, zachęcającym do działąnia wydźwiękiem.

• Tworzenie platformy wymiany poglądów i akceptacji odmiennych norm i wartości.

• Zdolność kreowania zaufania poprzez wyklarowanie i upowszechnienie informacji na temat własnej pozycji.

• Kreatywne sprecyzowanie samych siebie poprzez stworzenie pozytywnego wizerunku własnej osoby, opierając się na uwypukleniu cech i wartości zasługujących w ocenie podwładnych na respekt i charyzmę.

Trzyetapowy proces dokonywanie zmian w organizacji opracowany przez Tichy i DeVanna:

• etap I -Wskazywanie i tłumaczenie pracownikom w jaki sposób zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa mogą rzutować na jego dotychczasowe funkcjonowanie. Wyróżnić tu można 3 metody działania, które mogą wesprzeć organizację w pobudzaniu wzrostu wewnętrznej akceptacji zmian.:

1. Zachęcanie pracowników do wyrażania odmiennego zdania i otwartego kwestionowania propozycji zmian.

2. Dokonywanie obiektywnej oceny sposobu w jaki jednostka realizuje cele.

3. Skłanianie pracowników do wizytowania innych organizacji, aby mieli inny punkt widzenia.

• etap II - Kreowanie wizji, jako mapy pomagającej dotrzec do celu.

• etap III - Ten etap stanowią zinstytucjonalizowane zmiany. Lider przełamuje stare struktury i wprowadza zupełnie nowe.

Charakterystyka przywódców transformacyjnych według Tichy i DeVanna:

• postrzegają samych siebie jako reprezentantów permanentnej przemiany, podejmują poważnie odpowiedzialność za proces transformacji oraz przewodzenie podwładnym chcącym włączyć się w ten proces

• są dzielnymi indywidualistami

• pokładają wiarę w ludziach

• są ukierunkowani na wartości

• zdają sobie sprawę z tego że pozyskiwanie wiedzy trwa przez całe życie

• posiadają zdolność radzenia sobie ze złożonością, wieloznacznością i niepewnością

• są wizjonerami

• mobilizują indywidualne zaangażowanie

• są źródłem potencjału organizacyjnego

• posiadają silny charakter

5.2.10. Specyfika działania przywództwa transformacyjnego.

Ogólnie rzecz biorąc założenia przywództwa transformacyjnego wskazują w jaki sposób liderzy mogą inicjować, rozwijać i przeprowadzać znaczące zmiany w organizacji.. Wśród obowiązków liderów w tym zakresie wyróżnić można przekazywanie odpowiedzialności podwładnym i kształtowanie w nich otwartości na zmiany przy jednoczesnym podnoszeniu świadomości a zarazem transformacji podejścia do budowania hierarchii priorytetów. Kluczową role odgruwa tu umacnianie zasad moralnych oraz poczucia tożsamości. Ważnym aspektem jest też tworzenie wizji, która łączy potrzeby zarówno poszczególnych pracowników jak i struktur funkcjonujących w ramach organizacji.

Zasady wyznaczone przez generała D. MacArthura odnoście zachowań liderów transformacyjnych :

Kładzie nacisk na ludzkie podejście do relacji między przywódcami a podwładnymi. Podkreśla role kontaktów interpersonalnych opartych na szacunku, trosce i lojalności. Zwraca uwagę, ze podwładni mają tez zobowiązania, bo do nich należy osiągniecie wyników.

5.2.11. Zalety i wady podejścia transformacyjnego.

Zalety:

• solidna podbudowa teoretyczna,

• opisuje sposób w jaki lider promuje zmiany,

• ujmuje przywództwo jako proces zachodzacy między podwładnymi i liderami, obejmuje potrzeby obydwu stron,

• ukazuje szeroki obraz w którym obok założeń wymiany uwzględniane jest dostrzeganie potrzeb pracowników i ich rozwój,

• kładzie silny nacisk na potrzeby, wartosci i morale podwładnych,

Wady:

• brak konceptualnej klarowości (skutek szerokiego zakresu podejmowanej problematyki)

• uwypukla role cech charakteru lub osobistych predyspozycji, marginalizując jednocześnie aspekty behawioralne,

• podstawy teoretycznych koncepcji opracowane przede wszystkim na podstawie badań prezesów korporacji

• możliwośc nadużywania posiadanej władzy

ROZDZIAŁ 6 ASPEKTY ETYCZNE PRZYWÓDZTWA

6.1 poglądy Heifetza

Jego koncepcja etyki przywództwa koncentruje się na problemie wsparcia udzielanego przez lidera swym współpracownikom w obszarze reagowania na konflikty i ich następstwa. Rolą przywódcy jest użycie dostępnych środków oddziaływania w celu zmobilizowania pracowników do stawiania czoła występującym problemom oraz stworzenie klimatu zaufania, wsparcia i empatii. W takich warunkach pracownicy mogą czuć się bezpieczni. Zadaniem przywódcy jest asystowanie podwładnym przy rozwiązywaniu problemów i rozwijaniu własnej osobowości.

6.2 Poglądy Burnsa

Jego teoria przywództwa transformacyjnego kładzie nacisk na potrzeby, wartości i morale podwładnych. Podstawowym zadaniem lidera jest skłanianie współpracowników do wchodzenia na coraz wyższe poziomy moralnej odpowiedzialności. (ten wymóg wyróżnia tę teorię transformacyjną na tle pozostałych nurtów przywództwa). Burns również zwraca uwagę na potrzebę zaangażowania lidera w udzielanie pomocy pracownikom w sytuacjach konfliktogennych. Wsparcie to powinno nieść za sobą wzrost poziomu moralności u obu stron. Wg Burnsa odpowiedzialność przywódcy dotyczy przede wszystkim pomocy podwładnym w realizacji własnych celów oraz postępowania zgodnie z ustalonymi zasadami, w celu podnoszenia efektywności działania, a także respektowania wolności, sprawiedliwości i równości.

Burns umiejscawia kwestie etyczne w samym centrum procesu, co jest zaletą teorii transformacyjnej. Nie daje jednak jasnej odpowiedzi na pytanie które zasady i wartości są lepsze.

6.3 Poglądy Greenleafa

Stworzył on koncepcję przywództwa sługi, które promuje altruistyczne zasady etyczne, wskazując, że lider powinien zwracać uwagę na problemy swoich podwładnych, opiekować się nimi i dbać o ich rozwój. Najlepszym przywódcą jest osoba posiadająca naturę sługi, bo sam proces zdobywania pozycji lidera zaczyna się właśnie od tej pozycji. Przywódca musi koncentrować swoją uwagę na podwładnych oraz pomagać im zdobywać wiedzę i autonomię. Ponadto lider ponosi odpowiedzialność za słabsze jednostki, które powinien traktować równoprawnie, eliminuje wszelkie patologiczne zachowania prowadzące do niesprawiedliwości i nierówności społecznej. Bez względu na zajmowaną pozycję pracownicy zasługują na respekt i szacunek. Stąd lider musi umieć słuchać, musi posiadać umiejętność empatii i bezwarunkowo akceptować inne osoby. Przywódca, zdaniem Greenleafa,, powinien ograniczać wykorzystanie władzy instytucjonalnej oraz kontroli, jednocześnie delegując uprawnienia podwładnym.

Aspekt wartości wpływających na działanie lidera

G.W. England i R. Lee - 7 sposobów, jakimi wartości wpływają na liderów:

1. oddziaływanie na dokonywaną ocenę sytuacji

2. kształtowanie sposobów generowania rozwiązań problemów

3. odgrywanie istotnej roli w kształtowaniu relacji interpersonalnych

4. wywieranie wpływu na sposób, w jaki liderzy postrzegają zarówno sukces indywidualny jak i organizacyjny

5. stanowienie podstawy do dokonania rozróżnienia pomiędzy zachowaniami etycznymi
   i nieetycznymi

6. wywieranie wpływu na akceptowanie lub odrzucanie przez lidera celów i założeń działania organizacji

7. współprzyczynianie się do uzyskiwanych efektów działania liderów.

Wśród czynników kształtujących wartości wymienia się:

- doświadczenia płynące z dzieciństwa i życia rodzinnego

- sytuacje konfliktowe, które pozwalają na odkrywanie własnego wnętrza

- przemiany następujące w życiu oraz naukę płynącą z doświadczeń

- relacje personalne z „ważnymi” ludźmi.

6.4 Przywództwo z perspektywy moralnej filozofii Kanta

Moralna filozofia Kanta charakteryzuje się egalitarnością, co znajduje odzwierciedlenie
w prawie imperatywu kategorycznego (postępować tak aby wartości które wyznajemy miały być ogólnym prawem i postępować tak aby nasze i innych człowieczeństwo wykorzystywane było przez nas jako cel a nie jako środek). Imperatyw kategoryczny wskazuje, że lider nie powinien wykorzystywać podwładnych jako środka do osiągnięcia własnego celu, bo jest to sprzeczne z zasadami moralnymi.

Kolejnym aspektem związanym z przywództwem jest charyzma, która jest czynnikiem wywołującym silne reakcje emocjonalne wśród podwładnych. Zachowania charyzmatyczne nie wpisują się w obszar dopuszczalnych sposobów postępowania. Zdaniem Kanta wszelkie moralne działania powinny być wynikiem autonomicznych wyborów, natomiast postępowanie podyktowane określonym stanem emocji jest w większym stopniu heteronomiczne niż autonomiczne. Ponadto warunkiem niezbędnym do podjęcia moralnych działań jest spójność z przyczyną tych działań. Działanie powinno bazować na maksymie która jest powszechnie zaakceptowana. Przyjmując powyższe założenia można stwierdzić iż większość teorii przywództwa jest sprzeczna z założeniami Kanta.

Przywództwo wg Kanta powinno wspierać rozwój autonomii naśladowców jak i lidera (wymaga się od przywódcy działań prowadzących do transformacji podwładnych w lidera).

Lider w ujęciu kantyzmu (wg Bowiego):

• podejmując decyzję bierze pod uwagę interesy wszystkich interesariuszy, których może ona dotyczyć,

• powinien skłaniać się do udziału w kształtowaniu zasad i strategii zanim zaczną one obowiązywać tych, których będą one dotyczyły,

• nie może dopuszczać aby w jakimkolwiek przypadku interes jednej z grup interesariuszy był ważniejszy od pozostałych

• w sytuacji gdy trzeba poświęcić jedna z grup interesariuszy na rzecz innej, nigdy za podstawę decyzji nie bierze liczebności grupy

• musi współpracować z innymi w celu stworzenia procedur gwarantujących że relacje pomiędzy interesariuszami będą uregulowane literą sprawiedliwego prawa.

6.5 Kanon zasad etycznego przywództwa Beauchampa i Bowiego (5 elementów)

SZACUNEK podkreślany jest fakt posiadania przez każdego człowieka prawa do autonomicznego kształtowania własnych pragnień. Wykorzystanie ludzi jako instrumentu do realizacji celów kogoś innego jest uznawane za jednoznacznie naganne. Podwładni powinni być celem a nie środkiem. Należy szanować ich postawy i zachowania, szanować ich odmienność. Szacunek w perspektywie etycznej oznacza umiejętność uważnego wsłuchiwania się w słowa współpracowników, empatie, tolerancję dla odmiennych punktów widzenia oraz akceptację wierzeń, poglądów i wartości.

SŁUŻBA podstawowym obowiązkiem etycznego lidera jest zajmowanie się podwładnymi, służenie im, podejmowanie decyzji uwzględniających to, że pracownicy są ich beneficjentami, a przede wszystkim nieuszkodzenie ich dobru.

SPRAWIEDLIWOŚC obliguje do równego traktowania podwładnych oraz do godziwego postępowania. Należy unikać wyróżniania pracowników czy też preferowania ich jeśli nie jest to wynik specyfiki sytuacji. Jeśli natomiast trzeba wyróżnić, to zasady powinny być transparentne i opierać się na zasadach moralnych. Problem sprawiedliwości można dostrzec w kontekście ograniczoności zasobów. Beauchamp i Bowie wskazują kilka zasad ustalających sprawiedliwy podział zasobów: równe udziały, podział w oparciu o potrzeby, osobiste prawa, indywidualne wysiłki, stosunek do społeczeństwa i zasługi.

UCZCIWOŚC jeśli lider jest nieszczery, otoczenie postrzega go jako osobę niepewną
i niewiarygodną. Dochodzi do utraty wiarygodności i szacunku a w konsekwencji do utraty potencjału skutecznego oddziaływania. Ważne jest aby lider był autentyczny ale również wrażliwy na uczucia innych.

WSPOLNOTA etyczny lider bierze pod uwagę cele wszystkich osób zaangażowanych
w pracę grupy, podejmuje działania skłaniające grupę do podążania w kierunku wspólnego dobra, nie ignoruje, unika środków przymusu.

6.6 Koncepcja momentów określających Badaracco

Badaracco stara się zgłębić różnice pomiędzy etyczną decyzją a tzw. momentem określającym. Etyczna decyzja oznacza zwykle konieczność dokonania wyboru pomiędzy dwiema przeciwstawnymi opcjami: dobrą i złą. Moment określający wiąże się
z koniecznością wyboru między ideałami, w które dana osoba głęboko wierzy. Rzadko występuje tu jedno właściwe rozwiązanie. Zdaniem Badaracco w obecnym środowisku pracy istnieją trzy rodzaje momentów określających:

1. pierwszy - odnosi się do osobistej tożsamości wymagając tym samym odpowiedzi na pytanie: kim jestem?

2. drugi - dotyczy organizacji oraz poszczególnych jednostek: przedmiotem analizy jest zarówno charakter grup funkcjonujących w ramach organizacji jak i charakter poszczególnych menadżerów, związany z pytaniem: kim jesteśmy?

3. trzeci - najbardziej złożony, dotyczy określenia roli przedsiębiorstwa w społeczeństwie, wymaga odpowiedzi na pytanie: kim jest organizacja?

Moment określający dla jednostki determinowany jest:

- sprzecznymi uczuciami,

- głęboko zakorzenionymi wartościami,

- przebiegłością i względami praktycznymi.

Wraz z awansem w ramach struktury organizacyjnej momenty określające są coraz trudniejsze do rozwiązania. Menadżerowie nie mogą postrzegać pewnych sytuacji
w kategoriach konfliktu między dwoma osobistymi przekonaniami. Muszą oni natomiast brać pod uwagę nowe wymiary analizy, jak: wartości wyznawane przez członków grupy oraz zobowiązania wobec podwładnych.

Badaracco podkreśla, że jedną z cech wyróżniających moment określający jest gra o wysokie stawki. Menadżerowie muszą być gotowi podjąć się trudnej i męczącej pracy, wykorzystując do sytuacji rozwiązania, które urzeczywistnią ich wizję. W celu urzeczywistnienia swoich wizji etycznych liderzy muszą bardzo ostrożnie oceniac swoich przeciwników
i sprzymierzeńców.

Momenty określające stanowią okazję dla natchnionych działań i rozwoju osobistego.

Doświadczenie zawodowe

-ogólne zdolności poznawcze

-skonkretyzowane zdolności kognitywne

-motywacja

-osobowość

-umiejętności rozwiązywania problemów

-umiejętności osądu społecznego

-wiedza

-efektywne rozwiązywanie problemów

-wydajność

Wyniki działań przywódczych

Kompetencje

Indywidualne właściwości

Wpływ środowiska

Hipotetyczne wyniki

Zachowania liderów

Faza 3: Osiągnięcie celów

- dający osobisty przykład, podejmując ryzyko, stosując impresyjne, kontr kulturalne praktyki menedżerskie, delegując uprawnienia, lider wyraża cele, ukazuje sposoby ich osiągania, buduje zaufanie i motywuje naśladowców

Faza 2: Formułowanie i artykulacja celów organizacyjnych

- wprowadzenie możliwości generowanych przez środowisko w wizję strategiczną

Efektywne artykułowanie inspiracyjnej wizji, która jest wysoce rozbieżna od status quo lecz pozostające w obszarze akceptacji

Faza 1: Ewaluacja status qou

- ocena zasobów środowiskowych,

- ocena ograniczeń,

- ocena potrzeb naśladowców

Efektywna artykulacja

Zdanie sobie sprawy z niedostatków status quo

Wyniki organizacyjne i grupowe:

- wysoka wewnętrzna spójność,

- niski wew poziom konfliktów,

- wysoka wartość kongruencji,

- wysoki konsensus

Indywidualne wyniki naśladowców:

W relacji z liderem:

-szacunek dla lidera,

- wiara w lidera,

- satysfakcja z działań lidera

W relacji do celu:

- spójność pracy grupy,

- wysoka wydajność zadaniowa,

- wysoki poziom delegacji uprawnień

---